经常碰到很多老板跟我说，我要变革，看能不能把某某公司的制度复制一份过来，我就说，这怎么可能，不同的业务，不同的人力知识结构，自然会出现不同的制度来。中国的制度美国用不了，美国的制度中国也学不会。
变革不是为了变化而变化，为了革命而革命。如果真正从头算，变革的目的对于公司而言就是商业增长。
如果是为了商业增长，就全盘否定现有机制，从头搞一套新的，重新格式化，从头来，这并不是有效的手段，从概率上来说，从来没有公司死搬硬套一套方法做好的。
因此，个人从产品视角看，既然变革的目的是商业增长。可以把效率做成一个产品，从产品视角观察，那么就优先从最能促进商业增长的的需求场景抓起。
例如：例如销售不好？就深入思考是客户不够多，还是产品不够好，又或是宣传不够好？
选择一个跟业务紧密相关的场景展开。
1.把这些环节的业务流梳理，先进行体检，看一下当前的业务流或者资源为何效率低下，原因在哪里，是哪里阻碍了？
2.目标定义清楚，例如如何更好的跟客户沟通？对哪类客户？在什么场景下做到价值认同。
3.接下来就是寻找并选择更好跟客户沟通的效率方法，重构业务流。
从产品，到组织资源，流程，到提前准备，目的就一个，提升价值交换的效率，提升价值认同的目的。
因此就可以先定义好考核的具体目标，接下来就是优化方法，看业界，看自己，然后是找到适合自己更加高效方法开始行动。
例如，如何形成项目组重点投入重大项目？奖惩措施是什么？如何让客户认同产品宣传？材料如何复用？通过对业务流的重新梳理，流中的各个点也就会形成有效迭代和优化。甚至可以从最简单的，例如如何开好会，如何提升邮件沟通效率等。
从具体业务开始，到影响流程，进而提升效率。星星之火可以燎原，可能就是这个道理吧。切忌不能全盘否定，为了变革而变革。
喂孩子，不能为了有营养而逼着他吃饭，逻辑应该是先让他吃，然后才是尽可能的吃有营养的食物。有的孩子喂的胖，并不是因为营养吃的多，而是愿意吃。有的家长，则为了营养而营养，到头来孩子不吃，反而越来越瘦。
变革也是如此，不能为了变革而变革，变革的一切都是为了商业成功。先要确保团队接受，然后才是有效优化组织业务流程。单纯的逼迫，可能到头来效果效率未必会提升。
至少思考，效率的核心就是自我驱动，逼迫式变革和自我驱动式变革逻辑不同。
从小规模试点，从一个业务切入，在项目中，在商业中优化，也许是一种方法。
今日思考，不求绝对，但求养成思考的习惯。
