——问题无处不在，问题无时不在。管理，就是解决问题的实践。

在我们的工作和生活中，时时刻刻都在和问题打交道，不断地遇到问题、发现问题、思考问题、解决问题，人们的认知和能力在问题解决的过程中不断提升。既然我们处在一个时刻充满问题的世界里，我们就很有必要对问题的规律进行深入的探讨和研究，而在探讨问题的规律之前，我们首先要回答——“什么是问题？”。

一、什么是问题？

问题是实际现状和我们期望的标准、结果或要求之间的差距，简而言之，问题就是现状和标准之间的差距。因此，认识问题的关键，就在于标准——用以评价和衡量一件事物的参照。只有准确地定义出标准，也就是准确地定义我们真实的、本质的需要和期望，才能真正地认识问题。

标准是基于事物的自然规律（技术）以及人们的观念、利益和行为而建立的，用以衡量事物和人的对错与否，技术、观念、利益和行为构成了标准的四大本原要素。由于每个人的知识、观念、行为习惯等等的差异性，也就决定了每个人或群体在看到同一事物或现象时，对问题的认知必然存在差异，甚至对问题的认知完全相反。

二、问题的二重性——技术性和适应性

由于判断问题的标准是源于对事物的自然规律（技术）以及人们的观念、利益和行为，它既有技术性属性，又有适应性属性，因此，任何问题都具有技术性和适应性的二重性。

我们可以根据问题的二重性将问题分为技术性和适应性两类问题。

第一类问题为技术性问题，根源于事物发展的自然规律，具有一定的客观性，比如科学技术难题、产品质量问题、设备问题等纯技术层面的问题。有时候当大家对问题都有很清晰的、一致的理解和定义，且解决方案也很明确时，我们也可以把此类问题归为技术性问题。

第二类问题为适应性问题，源自于人们的观念、利益、行为与规定和要求之间的差异或冲突，比如人们行为习惯的改变、工作中的冲突、战略问题、管理变革、社会变革、违法行为、人权问题、战争等等。当技术性问题本身和解决方案都不清晰时，也就是人的知识、观念还无法清晰地认知此类问题，也属于适应性问题。

基于问题的二重性，问题不仅可以分为技术性问题和适应性问题，同时，同一个问题又包含了问题的技术性方面和适应性方面。比如一项新技术从发现到推广运用的过程中，对于技术本身性能的提升和完善来说，是问题的技术性方面；而新技术的推广运用，会受到人们对新技术接受程度、使用习惯、转换成本等等因素的影响，是问题的适应性方面。又比如决策，通过对问题的调查、分析、论证等过程形成备选方案，是决策的技术性方面，但从备选方案中选择一个方案，又受到决策者的观念、利益取舍和个人习惯偏好的影响，是决策的适应性方面。同样，企业战略也包含了战略的技术性方面和适应性方面，提升和完善产品或服务的价值就是战略的技术性方面，而客户对产品的适应性、产品对市场的定位、产品对生态链的适应性、产品对法规的适应性等等就是战略的适应方面。

随着人们的知识、观念、利益、行为的变化，尤其是人们对客观事物发展规律的认知能力的提升，技术性问题（或问题的技术性方面）和适应性问题（或问题的适应性方面）可以相互转化。比如，“日心说”在现在看来，是纯天体运行的技术性问题，但在十二、十三世纪，天主教会依赖“地球宇宙中心说”建立其神权统治的价值观，因此“日心说”在当时社会更是适应性问题。又比如经济体制改革，应该是适应性问题，但在整个社会变革中，相对于政治体制改革来说，它又属于技术性问题，而政治体制改革，属于适应性问题。

我们在日常工作当中碰到的问题，多为技术性问题，并从问题的技术性方面去解决问题，但是，当我们将所有的技术性解决方案和措施确定后，其执行的结果并不理想，其原因就是因为新的技术方案改变了行动者的利益、行为习惯等等而产生了新的适应性问题，从而导致了执行上的偏差。所以当我们在解决技术性问题时，应对其技术性方面的解决方案和措施，进行适应性评估，以确保方案的有效执行和问题的解决效果。

三、技术性问题的解决

在日常的工作当中，我们用得比较多的问题解决方法大都是针对技术性问题，比如麦肯锡问题解决七步法、福特8D、异常问题解决、六西格玛、TRIZ等等方法和工具，它们解决问题的思路和逻辑基本相似，可以归纳为如下六个步骤：

第一步、问题定义

问题定义就是清晰地界定并陈述需要解决的问题，是问题解决的开端。要做到清晰地界定并陈述问题，首先，要准确地把握问题的现状，并清晰地把握和描述现状事实（可以用5W2H方法，谁、向谁、何时、何地、做了什么、怎么做、程度如何？）；然后，清晰地定义我们本真的需要是什么，并反复地自问“为了什么需要它？”，以了解需要的真正目的和意义，从而剔除非主要的需要；最后，根据我们的本真需要或期望，基于现实现状，找到并定义出我们要解决的真正的问题。

问题定义的关键，在于清晰地定义我们的真实需要。很多问题不能得到很好的解决的主要原因，就是我们不能准确地、清晰地定义我们最真实的需要是什么，罗列了一大堆的需求，导致在问题解决的过程中失去了焦点，迷失了方向。

第二步、问题分解

在清晰地定义问题之后，就要将大的问题进行分类、分层、分级，直到分解成众多小的问题分枝，具体到问题点，同时将问题进行结构化(形成问题树)，以建立对问题的系统认知，把握问题的大局。

问题分解的关键，在于确保问题分解后的各个问题分枝能够完全穷尽且相互独立（MECE原则，确保所分解的问题分枝既没有遗漏又没有重叠），同时每个问题分枝不超过3个（最多为4个分枝）。

问题分解最容易出现的错误，就是无法做到问题分解后的各个问题分枝之间相互独立，导致问题的各个分枝出现交叉或重叠，以致它们互为原因，就如同进入了问题的迷宫。

问题分解后，还要识别并找出主要问题和问题的主要方面。我们可以依据数据和事实（比如80/20原则）、逻辑假设以及问题的本真需要，淘汰非主要问题。同时，对于已识别出的主要问题，我们还要不断追问 “为了什么需要它？”，“没有它哪又会怎样？”，以回归到问题的本真需要。

第三步、原因分析

原因分析是对问题为什么会发生的原因进行调查和分析。要解决问题，就要知道问题发生的机理即问题发生的逻辑和原因链，找到引发问题的真正原因。

在原因分析的过程中，尽可能选择简单的、直接的方法，避免使用复杂的、间接的推论方法。在建立因果关联时，要区别事实条件对事情结果的发生是充分条件还是必要条件，建立符合逻辑的假言验证。

在针对关键性问题进行原因分析的过程中，可以通过问 “5个为什么？”，逐层逐级地回答、分析、查找问题的真正原因，直至找到导致问题产生的流程、制度或文化，并基于事实和数据进行检验和判断。

随着原因分析的深入，和更多的信息和事实的呈现，我们对最初的问题定义又可能会有新的认识，因此，有必要对初始的问题定义进行再次评审，以评估当初的问题定义是否准确，如果不是很准确，就需要对问题定义进行修正。

第四步、方案制定并实施

在找到问题发生的真正原因后，就要针对问题发生的真正原因或原因链，采取与之相对应的措施解决问题并防止问题的再次发生。在制定问题的解决方案时，不要拘泥于固有观念，以及局限于自己的工作范围，应从系统的角度出发，广泛地寻求资源，创造性地思考，建立问题的解决方案。

问题解决方案可以从两个方面考虑，一是优先考虑消除导致问题发生的真正原因，从源头防止问题的发生；二是阻断问题发生的原因链，消除真正原因的影响的传递。

问题的解决方案决定后，还应对方案措施的适应性进行分析和评估，要清楚地知道措施的实施人是“谁？”、“针对谁？”、“做什么？”、“代价如何”、“意愿如何？”，了解和措施实施相关的人的利益和行为习惯是否发生了变化，以评估方案措施的可执行性，防止措施实施后产生适应性问题。

第五步、效果评价

问题解决方案实施以后，需要对方案的实施效果进行评价。评价包括以下六个方面：

1、措施实施后是否有效地解决了问题？

2、措施实施后是否保持了原有系统的优点？

3、措施是否引入了新的缺陷或风险？

4、方案是否会让原系统变得更复杂？

5、措施执行过程中人员的适应性变化又如何？

6、方案的成本是多少？

第六步、措施固化

将验证有效的措施通过流程或制度的方式进行固化，并对与问题和措施相关的人员进行培训，确保他们对问题的解决都能知晓。同时，对于措施固化，我们还需要对其适用性进行评估，尤其是那些可能会影响到公司文化的措施。

以上六个步骤，就是大多数技术性问题解决工具和方法的逻辑。在这些工具和方法当中，六西格玛和TRIZ是比较系统的技术性问题解决的工具和方法，但在问题解决的过程中，它们又有各自不同优势。

六西格玛工具的优势主要在于其严谨的数据统计分析，能很好地帮助我们进行问题原因的分析和查找，但在对策方案的涌现和创建上，却显得无力。所以我们可以将六西格玛的工具方法运用到问题的原因分析过程。

而TRIZ方法论的优势，是对问题从结构和系统上进行定义、分析，充分利用子系统、系统、超系统以及外部物场的资源，和充分利用TRIZ知识库当中的发明原理，并从技术进化的角度创造性地建立问题的解决方案，所以，我们可以将TRIZ方法论充分地运用到问题的对策方案的创建过程。

四、适应性问题的解决

由于适应性问题源于人的适应性改变，它和人或组织的认知能力相关联，在一个群体或组织中，只有当大多数人对问题的认知达成共识，问题才变成熟，否则，问题就不成熟。我们把群体中人们对问题的认知达成共识的程度，称之为问题成熟度。

适应性问题解决的原则，是首先让问题变成熟，再着手推动问题的解决，如果在问题未成熟之前而要强行解决它，那你很可能会成为问题的牺牲品。比如，从“地心说” 到“日心说”的认知发展过程中，就有科学先驱们在问题不成熟时推动“日心说”而为此付出了自己的生命。可见，任何一项新思想、新技术要实现成功的扩散，除了思想和技术本身要适应社会环境以及其生态链以外，还必须依赖人们对新思想、新技术本身的适应性。同样，在中国和前苏联改革实践的对比中，中国从1978年开始改革开放，是从技术层面的经济体制开始改革，以经济发展为重心，取得了成功；而前苏联从1989年开始，也启动改革，并从适应性层面的政治体制改革入手，最终以失败告终。我们再来看看企业管理和变革方面的情况，同样如此，比如精益生产的工具和方法大都是工业工程技术的实践和运用，在技术上并不是很高深和复杂，但它一旦脱离丰田的土壤，就出现了这样或那样的问题，其主要原因就是很多企业在实施精益生产时只看到了精益生产的技术性方面，而没有看到精益生产的适应性方面。上世纪末掀起的企业流程再造革命同样如此，由于没有意识到流程再造所带来的人员观念、利益及组织的适应性变化，导致大多数企业的流程再造革命流于平庸或失败。以上事实充分说明，让问题变成熟是解决适应性问题的先决条件。因此，解决适应性问题要分两步走，首先让问题变成熟，然后再推动问题的解决。

第一步、让问题变成熟

第一，换位思考。适应性问题源自于人们的认知差异，那么我们首先要换位思考，了解人们现在所认为的问题是什么？他们的本真需要（尤其是对利益的诉求）又是什么？为什么会有这样的认识？产生这种认知的根源又是什么？但这些问题的答案并不是很容易获得，因为有的答案埋藏在人们的内心深处，需要我们从其言语和行为偏好中去努力挖掘。

第二，提高人们的认知能力。针对认知的差异开展有针对性的培训和学习，以提高人们的认知能力，减少人们的认知偏差，促成人们在问题的认知上形成共识。我们可以通过挖掘一些失败的实际案例，进行深度剖析，使用直观的数据，让人们可以看到、感觉到或体验到不好的结果带来的危害，以帮助人们认识到问题的严重性，从而主动暴露问题、认识问题，以此促使人们接受新的观念和行为的改变，并在问题认知上达成共识。

第三，搞试点。因为群体当中人们的认知的不平衡，我们可以在认知成熟的局部进行试点，并集中优势资源搞好试点，再通过试点的示范作用改变人们的观念，促使大家在问题的认知上达成共识，同时又可以通过对试点工作的分析和总结，为问题的解决积累实践经验。

第四，发挥领导的倡导和推动作用。通过领导的职权影响力，强制人们暂时地接受新的观念，再在以后的实践过程中逐渐影响和改变人们的认知并内化，逐步形成共识。同时，领导可以通过自身的积极参与、正向的沟通和对新观念的坚持，不断地影响和强化新观念的形成和内化。

第五，借助外界权威的声音。比如借助业内有权威的专家或者顾问的影响力，通过听取专家讲座、培训等等方式，以及和他们交流、咨询，引入新的观念，让人们感受到问题的存在。

第二步、推动适应性问题解决

当适应性问题变成熟后，就可以着手推动适应性问题的解决。由于适应性问题主要源自于人们的认知和心智，要让人们快速放弃他们曾长期珍视的某种信仰、价值观、利益或者行为习惯，进而调整到一种全新的价值观和利益体系、新的角色和职责，这必然会是一个痛苦的调整过程甚至是蜕变过程。因此，在推动适应性问题解决时，对问题的主要矛盾、矛盾的主要方面以及冲突点要有充分的认识和思想准备。

第一，组织团队学习和交流，尤其是总结、交流和推广成功的试点经验，通过事实和好的结果进一步改变人们的思想和观念，坚定人们解决问题的信心。

第二，控制好人们适应性调整变化的节奏。通过直呈面临的威胁和挑战，增强问题解决的紧迫感，把人们的注意力吸引到真正的难题上。同时，把大问题细分成多个小问题，建立多个问题解决小组，优先解决技术性问题和成熟度高的适应性问题，以化解、平衡和控制问题解决的压力。必要时，可以考虑推迟问题解决的进程。

第三，平衡利益相关方，找到共同的利益诉求点，寻求双赢的解决方案，并努力实现双赢，以减少或缓和因利益不平衡导致的适应性问题所带来的矛盾和冲突。

第四，建立一个开放、相互尊重和包容、信任的可控环境，并通过制度和文化规范人们的行为，以减少或消弱在冲突发生时对个体和组织带来的伤害。

五、管理，就是解决问题的实践

20世纪初，泰勒提出了科学管理，引发人们对管理的研究和实践。

泰勒的科学管理主要是研究工作和任务的完成过程，以提高工作效率为主要目的。在此基础上，法约尔结合其自身作为企业管理者的需要，将企业运作分为六大职能，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，开创了“计划、组织、指挥、协调、控制”的管理功能思想。同时，马克斯﹒韦伯围绕如何更好地发挥管理的组织、指挥和控制功能，建立了行政集权组织管理的思想。至此，基于泰勒科学管理建立的机械式官僚组织管理思想体系（古典管理学），一直沿用至今，其核心思想就是通过分工提高作业效率，通过分权提高组织效率和决策效率。

但是，管理的活动并没有带来预期的工作效率的提升，从而引发梅奥的霍桑实验，开启了管理学界对行为科学的探索，研究管理活动当中的主体——人的工作意愿问题及其对工作效率的影响。

随着行为科学理论的发展，管理活动的两条主线基本形成，一条是以泰勒科学管理为基础，解决任务完成的问题（属于技术性问题）；一条是以行为科学为基础，解决人的工作意愿问题（属于适应性问题）。后期管理理论的发展，比如决策理论、权变管理、绩效管理、质量管理、战略管理理论、流程再造、领导力、学习型组织、企业文化理论等等，都可以归到以上两条主线，以实现组织效率和工作成果提升的目的。

虽然管理的学术和理论经过了百年的发展历史，但是对管理的认知却呈现出多样化。法约尔认为管理就是控制，西蒙认为管理就是决策，德鲁克认为管理是对人的赋能和释放，而明茨伯格认为管理是一种实践……。虽然每一个管理理论的产生和发展都有其特定的历史条件，但是，无论时代和环境如何变化，管理是要提升工作效率和工作成果的目的没有变，企业家和管理者要解决企业自身工作效率和工作成果的现实问题没有变。

既然管理的目的是提升工作效率和工作成果，管理的活动就要减少工作转换过程中的无效能量的产生，也就是系统的熵减。熵减又需要将组织从无序的状态改变到有序的状态，需要将组织所面临的不确定性变得更确定，而从无序到有序以及从不确定到确定，都是解决问题的过程。因此，我们可以基于管理的目的假设，认为管理的本质就是熵减——由无序的状态改变到期望的秩序——解决问题，管理就是解决问题的实践。而管理的“计划、组织、指挥、协调、控制”功能，实质上都是使无序变得更有序，使不确定变得更确定，其本质都是解决问题的方法或手段。

作为管理者，每天都要面对不同的事情和不同的人，而管理者每天要做的，就是不断地处理每天所面临的人和事的问题。人不同，事不同，处理问题的方式和方法也不同，但在管理者是要解决现实问题这一根本点上，是相同的。各个层级的管理者的主要任务，就是要解决其所面临的现实问题，层级不同，自然解决的问题层次也会不同。

在企业经营层面，企业首先要解决企业的生存和发展问题，也就是战略问题。战略决定后，就需要解决业务流程和战略的匹配问题，以及组织和业务流程的匹配问题。而这些问题更多是适应性问题，需要管理者有强大的领导力去引导问题变成熟，并推动问题的解决和变革。

而在企业运营的日常工作当中，不管是从市场到产品或服务的开发，还是从原材料的采购到产品或服务的交付，以及与之同步的信息、资金、人员流动等等，所有的任务都是由背后的问题或隐含的问题所驱动，所有的任务也都和期望标准、流程或制度相关联。日常的管理工作就是不断地解决现在正在发生的问题，提前计划未来即将出现或可能出现的问题。

六、领导力

作为管理者，更多的关注在事的管理上，也就是技术性问题的解决，而作为领导者，则更多的关注到人的问题上，也就是适应性问题的解决。领导者的核心任务就是树立正确的问题观，推动适应性问题的解决，并引领变革。要达成以上使命，作为领导者，需要关注以下五个方面：

第一，领导者必须具备超强的责任感和使命感，把适应性问题的解决以及变革作为己任。适应性问题都是从不成熟发展到成熟，因此，领导者要能专注于问题的积极性因素，哪怕它开始是微弱的，也能从星星之火，发现并发展成燎原之势，从而把不可能变为可能，把可能变为现实。如果领导者过于关注到问题的消极面，这将会消弱领导者变革的勇气而拒绝改变。

第二，领导者要树立正确的问题观，善于找准主要问题，抓住问题的主要方面，同时在问题解决过程中，建立相互支持的团队协作文化，提升团队和组织的问题解决力。在我们的日常工作当中，人人都会遇到问题，假如当人们遇到问题时，能随时得到别人的帮助，当别人遇到问题时，人人都愿意主动去帮助别人，这种氛围无疑会提升人们正视问题的勇气和信心，基于这一假设，制定组织的规章制度和行为规范，并推动其变为现实。这将有效地开放员工面对问题的心态，不以问题为耻，勇于暴露问题，勇于承担问题，积极解决问题，并在问题解决过程中建立良好的团队协作。

第三，领导者还须具备深度的反思能力。反思是从过去中学习，是我们学习的重要方式。我们对过去的经验和结果进行反思，并自我解答内心的冲突，在此基础上发展出自己的主张和观点，没有自我主张和观点的领导者仅仅是一个高层级的执行者，不具有领导力。领导者所具备的深度反思能力，也决定了领导者对现实环境和变化的认知往往领先于群体，但是如果你提出的问题太过于超前，是群体成员根本没有认识到的，以至于他们还没有完全做好接受问题的准备，那你和你提出的问题都会靠边站，甚至为此付出巨大的代价。因此，如何提出问题，并引导人们普遍觉得有处理这一问题的必要性和紧迫感，从而使问题变成熟，是领导者能力的重要体现。

第四，领导者要专注于公司的愿景、使命和价值观的建立。首先，领导者要通过建立愿景来管理员工的注意力，创造员工的专注。其次，领导者要善于倾听员工的心声，通过有效的沟通，管理愿景、使命和价值观的意义，从而转变员工的观念和行为，并以此作为参照标准引导人们认识问题，从而提升问题的成熟度。最后，领导者还要以身作则，通过自身的坚持，管理员工对愿景、使命和价值观的信任。

第五，领导者要引领团队学习，以改变人们的心智，提高其系统思考的能力，去适应不断变化的、复杂的环境，加速团队在问题的认知上变得更成熟。同时，领导者还要通过问题培养员工，在提出问题的同时，将问题交给员工，并指导员工解决问题，在解决问题的过程中，提升员工的思维质量和解决问题的能力。

总结

问题就是现状和标准之间的差距。技术、观念、利益和行为构成了标准的四大本原要素，这是我们认识问题的基础，同时也决定了问题都具有技术性和适应性的二重性。

管理，就是解决问题的实践，管理的本质，就是解决问题，问题解决又有其自身的内在规律。不管是管理者，还是领导者，其工作就是解决问题，其核心能力就是解决问题的能力，以及提升其团队问题解决力的能力。

原稿写于 2015年7月8日