带新人，且是用心带，真想他变得更好的那种，你会吗？还是不舍得？

在带之前也要与领导沟通：领导，您让我带新人，带出一位什么样程度的新人，才能算是带出来，完成任务了？此时领导会开口blablabla说出他对你的期望，你用笔和纸把要点当面记下来，并且重复你所记录的，确认你听明白他的意思，再开始你的带人工作。

领导为什么叫你带人？他在考察你的什么？

领导为什么不叫其它人带，而叫你带新人，肯定是有他的想法的。从我的个人经验来看，无非是考察你以下三方面：

1.你的气度大吗？格局观大得可以撑得起你承担更大的责任么？

很多人被“教会徒弟，饿死师傅”的俗话给带偏了——放在现代社会上，没有哪家公司，没有哪位员工就不能正常运作的，更没有一种工作，只有你会，其它人不会，但你要是真信奉这话并采取对应的行动，证明你的心胸非常狭隘，太顾及你自己的利益，目光短浅，很难有更大的担当，毕竟你越往上，越是要利他——通过你的下属去拿到结果，而你没有帮助你的下属在做事的过程中取得进步，持续成长，那你又怎样能升得上去呢？而你的眼光只放在眼前的同事，只想着把他们比下去，从来没有想过你自己要像“树”一样成长——不与草争，必须要有更大的志向和持续不断地付诸行动，首先你得要有树的种子，而不是草的眼光。

2.你的专业能力与技能是在原地踏步还是不断进取？

一般来讲，带人的工作是交给优秀的一线员工去做，至少是能力中上的员工，他们的能力和业绩在团队内得到管理者的肯定，并且人品也不会差，才不会把一个新人带歪，毕竟新人刚进来的时候像一张白纸，你要教他最好的技能和思想方法，才可以让他们站在巨人的肩膀上，再创佳绩，使组织走得更远。这时反向要求带人者的技能与个人认知，是否已经跟上了这个快速变化的时代？

我们要好好总结一下，为什么要用这技能，基于什么样的环境与目的，会有什么样的好处与副作用，哪些是这职业的基本功，必须要练扎实点，哪些是拔高的方法，需要基本功熟悉到一定的程度时，才会掏出来教他，并且还要让其有机会和环境去刻意练习。

一开始教他是怎样做，更多的是停留在技能、技巧的层面的，真正要教他的是思想逻辑——我为什么会出这招？是不是用其它方法也可以达到这效果？鼓励其自主思考，用不同的方法来实现同一个目标，这才是带人的精髓。

所以武功高强是一方面，还要会总结与归纳，会说，也会教新人，这对带人者的要求非常高。

3.让新人青出于蓝而胜于蓝，至少像你这样出色。

正所谓强将手下无弱兵，你要把新人训练出像你这样的优秀，就不得不下心思与功夫，琢磨怎样让其成长起来，所以你会摸清他的底细与能力后，针对性地给出训练计划，并且把这些计划落实成日常的工作中，一段时间内就练一技能，等掌握了就进入下一阶段，更重要的是你在了解他掌握了后，愿意适应授权力给他，让他自己做决定与做事，在他做出结果后，也为其把把关，不要犯明显的错误，同时把自己的机会让给他来“练手”，对其完成任务的行为加以指导与纠正，激发他主动思考更好的办法或不同的办法去把事做事，慢慢地让其独自上手操作。这样他做出的结果跟你这样优秀，甚至比你还要厉害。领导在考察你什么？因为当提拔你当管理的时候，你也需要这样去培养下属，培养你的接班人，为公司不断地输送人才，而现在这种带人就是锻炼你的辅导能力，做好了则可以早日升到相应的管理岗。

带新人应该要做哪些事？

帮新人理解公司的价值观，并建立起正确的职业观

正因为是新人，他可能道听途说一些职场该怎样做，但那些都是听别人讲，并没有真正地经历过，分不清孰是孰非。第一要做的事就是引导其建立正确的职业观。

职业化：职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，包含在工作中应该遵循的职业行为规范，职业素养，和匹配的职业技能。即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事，不为个人感情所左右，冷静且专业。

归零心态：无论之前取得多么辉煌的成绩，在新的一年里，都清零，永远以现实为依据，实事求是，拥抱变化后再做出相应的行动对策，而不是凭之前积累的经验。

不抱怨：很多事要多角度去看，不能只看到其不好的一面，因自己没法占便宜、认为不公平而抱怨，实质上不公平才是现实，我们要换个角度去思问题，借用当下的环境去把事情处理掉，而不是只会抱怨，充满负能量。

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把企业的价值观传达给新人，帮助其理解背后的逻辑，并且自己在做事和教导的过程中，身体力行地做到企业的价值观，通过行动来影响他，让他也践行企业的价值观，并且把“丑话”说在前：哪些是企业所规定的红线，要再三强调不要去触碰，不仅通过反复的强调，更要与新人多聊天与沟通，了解他的想法，判断其是否有这倾向，及时地纠正过来，实在不放心就采取一些“不信任”的检测机制，让其不要走歪了。

万丈高楼平地起，先教其工作的基本功并练熟练，再跟着公司所要求的流程过几遍。

教人要先让其的根基打扎实，所以从最基本的工作专业术语、工作知识与思维教起，最近分配哪类工作就先学哪类，并且让其在工作中立马用上，先做出来，无论做得好与坏，不要怕出错，先放开来做，针对其行为，我们再慢慢地调整，结合理论上的知识点重复与强调，并告诉其为什么要这样做，加深他对这些基础工作的认知与理解，以便能快速上手，当一个个模块都上手了后，我们就把它们串起来一起完成，结合公司规定的流程多走几个全程下来熟悉，一定要给时间他去重复练习，直到你看到他能独立输出为止，与此同时，评估他的工作效率，对他的要求慢慢地提高，直到达到高效为止。

人都是有悟性的，所以不仅要教他做什么，更要教他学会思考，思考为什么这样做，所做的事情之间是以什么样的逻辑串起来的，价值是怎样交付的，并且把自己认识的人脉同事介绍给他，协助他与同事之间建立起良好的关系，以便高效地把工作推进到下一阶段，而不是只靠自己一个人的产出且效率下降，学会与不同的同事合作，了解各自的诉求是什么，怎样互相满足，共同高质量地交付工作。

理论知识只能算是认知提醒，提升工作思维方法最好的方法就是给机会让新人去实战。

你总结出这些年自己的工作心得，将这些工作心得倾囊相授，新人就成了吗？不是的。他不仅需要这些知识，更需要亲身去体验和有机会去经历做事，才能从感性的认知中，得到理性认知的升华。所以你要不断地给他营造机会，让其拥有机会去锻炼，并且在新人掌握工作基本功后，不要再给详细的指导，让他能自己独立思考，不再依赖你给的反馈：这样做到底对不对？只要师傅说对，我照做就行了，但让新人缺乏了活力——没有自己的思考，也不会有方法上的创新，从而在进步上会遇到瓶颈——很努力但上不去。

在这个阶段，你所要做的就是给他公司的发展方向，以及具体的目标，剩下的方法、技巧、结果就让其出详细的落地计划，与其共同评估计划的可行性，尝试让其自己拿主意，决定这目标该怎样做，只要你在跟踪上发现这一切还在轨道中，就放手，让新人按他自己的想法去做事，就算犯小错也无伤大雅，在其遇到困难迈不过去时，给予信心激励，教会他用不同角度去分析同一问题，并且多尝试用不同的方法去解决，实在是迈不过去了，再出手帮忙，并让其总结这次教训与心得，让其所有悟，有所成长，慢慢地能独立完成目标，独挡一面。

在这训练过程中，无论结果如何，作为教练的应该要对他所做的一切负责——既不要让其犯原则性的错误，更要在犯下大错，受到公司问责时，第一位站出来愿意承担此次责任。犯大错时要么就是你没有带好，要么就是你的授权不合理，明知他没有这能力，还让其自主决策。

学会写新人评估报告并向领导汇报：这新人到底怎样？

我们不仅要会干活，更也要学会说。不仅自己要学习管理的方法与手段，心理学和具有同理心，更要会写总结，作汇报，让你的领导时刻了解新人训练得怎样了，可以以月为单位，撰写新人成长的报告，让领导知道你的工作做得怎样，同时评估这位新人是否值得培养，能否达到预期的效果。一般这报告包含以下内容：

1.这新人工作行为和工作状态的事实描述。

新人目前在做什么样的工作，工作状态怎样，通过你的观察来描述其技能掌握得如何，是否到位还是需要改进，他的工作目前能做出什么样结果。

2.根据这些工作行为、心态进行分析。

​通过和员工的一对一沟通，把你的反馈给到他，大家讨论并达成一致，目前确实是存在哪些问题，哪些技能还不熟悉，你把你的分析写进去，找到问题的根源在哪里，是心理的原因，还是时间不够练习，还是没有机会去历练，或者是员工的个人意愿度不高，人底层价值观上去排斥这工作安排，你这些都可以写进去。

3.下一步的行动是什么？怎样改进？

这就包含了你提出来的改进方案与行动，以及员工他自己提出自己的想法，他认为采取其它办法能解决这些问题，并且这方法是他自己乐于接受的，那么也可以让其试一下他的方法，不行再按你的来，因为我们要的是持续不断地改进，直到熟练地完成任务，而不是要规范用同一方法去做事。

最后加上自己对其的评语和自己的带人心得，自己从中得到了什么样的启发和好处，都可以描述一二。

我们要多用鼓励、建议和反馈，少用批评，毕竟批评多了，会让下属放不开，很容易畏手畏脚，反而得不偿失。而这样带新人会让你事半功倍，你学会了吗？快练习起来吧！