大家好，我是五维M15期的毕业生贾博，今天给大家分享的主题是“五维+组织沟通”。
先给大家简单的介绍一下我和我的学委。我来自甘肃省定西市的一个小农村，好多人对我老家的印象是缺水哈。我目前的职业是一名体验式培训师，我有好多爱好，喜欢跑步，喜欢读书，自认为羽毛球乒乓球都打的不错，更喜欢篮球，目前在开发我棒球的技能，努力的学习中。最主要的是，从大学开始，大家送我一个外号：小黑，大家以后可以这么称呼我，我是很喜欢的。
今天的学委是M18期的一位大姐姐——高宁，一看照片就会觉得，哇，好有能量和气场、好亲和的伙伴，目前，她是上市公司的HRM，是一位资深的内训师，也是一名公益教练和导师，同时是一位终身学习者，非常感谢她今天能给我做学委，帮助我完成今天的分享，课后大家可以尽情的去链接，和她发生所有你想发生并且能够发生的所有事情的。
接下来，正式进入今天的分享——五维+组织沟通。
关于组织沟通，我最多的知识积累来自这样的一本书——《管理沟通》，是哈佛商学院教授查尔斯•E•贝克的著作，他说：“管理者只有明白沟通的复杂性，才更有可能获得成功，要解决管理沟通的问题，不仅要提升个人沟通技巧，更重要的是改善沟通的机制和氛围。”
所以，我们要先跟大家分享一下什么是沟通。
简单地说，沟通就是传递信息的过程。在这个过程中至少存在着一个发送者和一个接受者，也就是发出信息一方和接受信息一方。信息在二者之间的传递过程，一般经历七个环节。
1、发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息。这里所说的信息是一个广义的概念，它包括观点、想法、资料等内容。
2、发送者将所要发送的信息译成接受者能够理解的一系列符号。为了有效地进行沟通，这些符号必须适应媒体的需要。例如，如果媒体是书面报告，符号的形式应选择文字、图表或照片；如果媒体是讲座，就应选择文字、投影胶片和板书。
3、发送的符号传递给接受者。由于选择的符号种类不同，传递的方式也不同。传递的方式可以是书面的，如信、备忘录等；也可以是口头的，如交谈、演讲、电话等；甚至还可以通过身体动作来表述，如手势、面部表情、姿态等。
4、接受者接受符号。接受者根据发送来的符号的传递方式，选择相应的接受方式。例如，如果发送来的符号是口头传递的，接受者就必须仔细地听，否则，符号就会丢失。
5、接受者将接受到的符号译成具有特定含义的信息。由于发送者翻译和传递能力的差异，以及接受者接受和翻译水平的不同，信息的内容和含义经常被曲解。
6、接受者理解被翻译的信息内容。
7、发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确地接受。一般来说，由于沟通过程中存在着许多干扰和扭曲信息传递的因素（通常把这些因素称为噪音），这使得沟通的效率大为降低。因此，发送者了解信息被理解的程度也是十分必要的。沟通过程图中的反馈，构成了信息的双向沟通。
值得注意的是， 噪音是影响沟通的一切消极、负面因素。通常可以把沟通噪音定义为妨碍信息沟通的任何因素。它存在于沟通过程的各个环节，并有可能造成信息损耗或失真。典型的噪音主要包括发送噪音、传输噪音、接受噪音、系统噪音、环境噪音和背景噪音及数量噪音七大噪音。
一、发送噪音。发送噪音是指发生在沟通过程当中的信息发送环节的噪音。因为信息发送又主要是信息编码的过程，因此，发送噪音也可以叫做编码噪音。如编码错误，或编码能力不佳，逻辑混乱，词不达意，或编码太艰深晦涩等等。一旦出现这类错误或不足，沟通的信息发送就会产生噪音，使沟通无法较好达到目标。这是一方面，是由于信息发送者不具备相应的编码和发送能力，而导致在沟通过程中产生的噪音。在另一方面，跟信息接受者一样，信息发送者在信息编码的过程中，也会受到个人兴趣、情绪、思想、愿望等等的影响和制约。当信息发送者在编码过程中，加入了错误或过量的个人因素，或根据个人喜好对信息进行了过滤，即对应该全部编码的信息进行了知觉性选择，就会影响到所编码信息的完整性、准确性和及时性，从而产生另一种大的编码噪音。
二、传输噪音。传输噪音是指发生在沟通过程的信息传递过程当中的噪音。人们所要传送的信息经过编码，就要选择适当的沟通通道或渠道来将编好码的信息传输给目标沟通主体。而在传递渠道中，又有可能出现噪音。如用电话沟通时，电话线路不好，对方无法听清你说得很清楚的话;又如用电子邮件进行沟通时，电子邮件设置出现问题，对方无法按时收到你的电子邮件;又如你用书面正式文件进行沟通，但经过多次复印后，该文件部分字迹已不清晰，致使对方无法准确理解;又如一封重要会议纪要在送到总经理办公室的过程中丢失了，即信息全部遗失;又如请人传话时，传话者对信息进行了修改或表述不清，等等问题，都是在沟通的信息传递通道或渠道中存在的妨碍沟通的因素，都应该属于传输噪音即沟通渠道噪音。
三、接受噪音。接受噪音是指沟通过程中信息接受者在接受信息的过程中发生的噪音。因为接受信息的过程主要是对接受到的信息进行解码的过程，因此，也可以把接受噪音理解成为解码噪音。事实上，接受者往往容易产生以下几种影响准确沟通的错误即噪音。一是受自己个人心理结构、心理需求、意向系统、文化教育水平、理解能力、心理期望、社会角色地位、人生阅历等等因素的影响，而会自觉不自觉地对所接受到的同样信息做出令人惊讶的不同理解和反应。人们一般把这种反应叫做选择性知觉现象。即信息接受者根据自己个人的主观愿望、需要和理解，会对本来完整传递过来的并成功解码的信息进行过滤，倾向于只接受那些自己愿意或期望接受到的部分信息，而对其余部分信息缺乏兴趣或敏感性。应该说，信息过滤是很难百分之百避免的，而且在一定极限范围内不会对沟通产生根本性的错误影响，但一旦突破了这种过滤极限，信息就会被有意扭曲或增删，沟通就无法成功顺利进行。二是接受者个人解码能力或者说接受不足的问题。人们经常用〝对牛弹琴〞来形容一个沟通对象无法理解自己所要传达的东西。在沟通的信息编码、传递及信息代码系统均完好的前提下，依然会有些接受者由于个人智力、经验、思想等等方面的局限而无法对人们所准确传递的信息达成理解。这有点象一个班组里的差生，对同一个老师讲的同一节课，对于同一个老师讲解的同一个原理，在别人均能理解的同时，他却不能把握和理解，这就产生了接受噪音。
四、系统噪音。什么叫系统噪音呢？笔者认为，完整的沟通过程实际上构成了一个相当完整和复杂的沟通系统，在系统的各个部分、各个环节，如发送、传递、接受、背景等等，都有可能产生和存在噪音。系统噪音，指的是沟通系统中的重要部分——沟通的信息代码系统差异或缺陷所引发的沟通噪音。沟通的双方在进行沟通时，必须借助于一种双方都能理解和熟悉的信息符号代码系统，发送者进行编码和接受者进行解码所用的信息符号代码系统必须一致，双方的沟通才能实现。系统噪音一种是系统平行噪音，即双方所用的沟通信息符号系统完全不同，双方对对方所传达的信息均无法解码，自然也就无法互相沟通理解。如，哑巴和不懂哑巴手语的陌生人沟通，就会不知所云。又如，一个英语盲要看英语文件，当然只能是望文兴叹了。系统噪音的另一种是系统差异噪音，即双方所用符号代码系统有同有异，不完全相同，就会造成一方对另一方的信息一知半解，不能恰当领会。由于人们每个人的情况千差万别，信息符号代码系统又是一种文化性的概念和工具，符号代码系统只有透过人们的学习、理解才能存在于人们头脑中，并被运用于对信息的理解;因此，人们个体的差异往往会导致人们内在的信息符号代码系统不能完全一致，因此也就在客观上留有产生系统差异噪音的可能性。
五、环境噪音。环境噪音指的是在沟通过程中，影响沟通效果的一切客观外在环境干扰因素。如当人们用语言进行沟通时，周围马达轰鸣，或人声嘈杂。又如当人们用道具如旗语进行沟通时，天气大雾或夜色太黑而导致笔者无法看清。又如人们在夜总会或酒吧开具有重大意义和严肃认真的内容的公司董事会，等等，都会对沟通的预期效果产生不利影响，使沟通的过程产生噪音。笔者说的环境噪音中的环境被严格限定在物理环境，以与社会性的文化性的背景噪音区别开来。
六、背景噪音。背景噪音主要是指在沟通过程中，由于沟通背景因素而产生的沟通噪音，而沟通背景又主要是指沟通过程的心理背景、社会背景和文化背景，而不把物理背景包括在内。显然，沟通双方的情绪状态、沟通态度有偏差时，就会导致信息传递受损或不顺，也就是产生沟通噪音。社会背景指沟通双方的社会角色关系。不同的社会角色，对应于不同的沟通期望和沟通模式。人们之间为了达成良好的沟通，在沟通时必须选择切合自己与对方的沟通方法与模式，一旦选择失误或出现偏差，沟通的社会背景噪音就会产生。文化背景是人们生活在一定的社会文化传统与现实中所形成的价值观、思维模式和心理结构等等的总称。在美国，文化强调和重视个人价值，而在东方的中国、日本等国家，文化强调和推崇的是集体价值，东西方文化背景不同，也会给他们之间的沟通造成或大或小的干扰和难度，跨国企业和多元文化企业中的文化背景沟通噪音因而大量产生。当不同文化背景的沟通主体在一起共事时，沟通不良还会产生人际冲突和文化冲突，这已经引起许多沟通专家的高度重视。
七、数量噪音。数量噪音是指在沟通过程当中所传递的信息量过大或者严重不足，因此而引起的使对方无法及时全部接受、或分清信息主次、或因信息量太大而无法及时达成充分理解、或因信息量太小,而使沟通成为小题大做、浪费时间和物资，沟通的信息缺乏必要的有意义的内容。在企业管理实践中，数量噪音是客观存在的。我国所说的文山会海就是典型的数量噪音。在企业中，有的领导有点芝麻大的小事喜欢开个大会，有的员工有点鸡毛蒜皮的事就喜欢找领导汇报两三个小时，借此推脱自己本应担当的工作和责任，等等，都是信息数量噪音。信息数量噪音产生原因在于沟通者对沟通的必要性、意义、信息量和沟通频率缺乏认识和把握。
那，什么是组织沟通呢？
沃尔玛公司的总裁萨姆•沃尔顿这样总结的：“组织沟通就是组织中的沟通行为，有别于人际沟通，是企业中最为常见的管理行为，关系到组织目标的实现和组织文化的塑造；组织沟通是企业运营和管理的浓缩”。
一个公司或者组织的基本机制建设应该是这样的，有最高层，也叫领导层，或者决策层；中层也叫管理层；最后一个叫基层也叫执行层。我们必须清楚的知道，不同层次的人有不同的事情要做，重要的能不能把事情做好做对，但是更重要的是，不同层次的人是不是在做自己应该做的事情。决策层的完全可以胜任管理层或者执行层的工作，但是如果倒过来就不一定可以做好了。在组织沟通过程中，不同的角色有不同的沟通目标和任务。
决策层，沟通的重点是目标问题，是做某件工作的价值和意义；
管理层，沟通的重点是流程问题，是做某件工作的步骤和方法；
执行层，沟通的重点是主动反馈，是做某件工作的过程中，有什么样的进展，取得了哪些好的积极的成果，遇到了什么样的问题等等，积极沟通和反馈。
我们也会发现，在一个组织中，让大家明白自己应该做什么是第一件事情，并不意味者这样就可以有效的进行组织沟通了，我们发现组织沟通仍然有障碍，我们需要去打破组织沟通过程中的三大障碍。
在分享三大障碍之前，我们每个人都必须正视这样一件事情，通过一个小故事的方式告诉大家。在洛杉矶开了一家博物馆叫“宽容博物馆”，体现的主题是宽容、人权和多样性，洛杉矶宽容博物馆（The Museum of Tolerance in Los Angeles）以其独特的方式迎接来访者。来访者在大厅里组成团队后被邀请进入等待室，然后再进入博物馆。我们的导游对我们说：“注意，这里有两扇门可以进入这家博物馆。一扇门上注明‘偏见’，另一扇门上注明‘公正’。你可以通过任何一扇呈现在你面前的门进入博物馆。”人们停顿了很久，他们在考虑应该怎么做，应该选择哪扇门。最终，有一个人勇敢地向前迈出了步伐，转动了注明“公正”的那扇门的把手。有一小部分人也跟着他向前走，其他的则驻足观望。他转动了把手，看上去有点困惑，然后他的脸就尴尬地变红了，因为他发现门是锁着的。我们只能通过那扇注明“偏见”的门进入博物馆。”你会选择哪扇门？你对那扇锁上的门会是什么反应？好好检查一下我们的喜好、偏见和倾向，这对我们大多数人来说都十分重要。我们每个人都有自己的喜好、偏见和倾向，它们会在我们指导、训练、升迁、奖励、惩罚和雇用的时候突然出现。这个叫做无意识偏见。
举个简单的例子。
有一天，一个男孩和他的父亲遭遇了可怕的车祸，父亲当场受冲击而死，重伤的儿子被火速送往医院，儿子被送到医院时，医生对所有人说：“对不起，我不能做这台手术”，“为什么？”，“这个男孩是我的儿子”。当很多人听到这个故事的时候，都会产生这样的疑问，这怎么可能呢？很多人都会无意识的认为，医生是男的，不会想到医生是男孩的妈妈，这就是无意识的偏见。
在组织沟通的过程当中，我们每个人都必须接受自己有无意识的偏见，我们会认为这样的问题不应该发生，那种情况不可能出现，事情应该朝着什么样的方向发展等等，同时，我们要清楚每个人内心的这种无意识偏见都是无可避免的。
Ok，接着跟大家分享组织沟通的三大障碍。
第一大障碍叫做知觉性选择，每个人都会根据自己的需要与兴趣，有目的地把某些刺激信息或刺激的某些方面作为知觉对象而把其他事物作为背景进行组织加工。还记得我们在五维的课堂上看到这张图的时候，你的注意力在哪里吗？你是怎么表达自己的感受的呢？
知觉性选择的原因有很多，一个原因是大家的性格差异，有的人就是指挥者的性格，有的人呢，就是支持者的性格，不同的性格的人之间沟通，就很容易造成信息的误解；还有原因是大家的经历不同，80后和90后沟通，就会容易产生信息的误解，主要原因是大家生活的时代不一样，大家的尽力不同。另外一个原因就是价值观的不同，每个人的心里地图都是不一样的，同样一个信息，这个人会这样理解，另外一个人会有另外一种理解方式，这也会造成沟通信息的误解。
第二大障碍叫做信息黑洞，由于发送和接收信息，包括对统一信息的处理方式的不同，造就了沟通过程的障碍和信息的偏差。第一个原因是数据的局限性，造成了信息的偏差，数据都有不完整性和虚假性，甚至是动态变化的；第二个原因是时间久远，也很可能造成信息的偏差；第三个原因过程的片面性，也容易造成信息的偏差。在组织中，往往会发生这样的事情：下级和上级说了一件事，说了100%的事实，但却做出错误的决策。
举个简单的例子：宾夕法尼亚大学法律系教授艾德恩凯迪博士，教书已教了二十年，每学期在他上第一堂课的时候，他总是先在黑板上写下两个数字：四和二。
然后他问学生：“结果是多少？”
许多学生都争相作答。
有的说：“六。”他摇着头。
有的说：“二。”他摇着头。
最后有人得意地说：“我知道了，那是八。”他也没点头。学生一阵纳闷，凯迪博士才说：“你们根本还没问这是个什么题目？是加法、减法、乘法或除法？你们不了解问题，又怎么能说出真正的答案呢？”
我们常常亦是如此。在还没弄清出问题之前，就急忙下定义，做出似是而非的决定，如此又怎能得到最正确无误的答案呢？
第三大障碍叫沟通漏斗，主要有这样的三种漏斗状态，造成信息的衰减。主要原因包括，第一，机构的复杂性，在信息传递的过程中，就很容易产生信息的遗漏和衰减；第二，机制的死板，一些信息传递方式和沟通过程的媒介已经被规划好和设定好，就容易遗漏很多不可见信息；第三个方面，氛围的封闭，让很多想说的话不能说，很多内心的想法无法表达，造就了信息的衰减。
刚才跟大家分享了组织沟通的三大障碍。接下来跟大家分享一下组织沟通常见的三种形式，分别是跨部门沟通，也叫平行沟通；上对下的沟通以及下对上的沟通，分别有什么样好的沟通方式。
首先是跨部门沟通，沟通最大的障碍是不同的部门利益诉求点不同，因为分工不同，各部门在一项工作中都会去看看是否有对自己“有利”的点。当然有物质的、也可能是精神的、荣誉的。
首先打破界限，界限是指职责的界限和心态的界限，根本是看利益的问题，短期和长期，局部和整体，在高效合作的基础上追求最大的利益，而不是在追求最大利益的基础上来合作，在沟通过程中，我们要做到换位思考，“这么做，对业务部有帮助吗？”、“我能帮他做什么呢？”、“他希望听到什么样的话呢”等等，跨部门的换位思考能将误解或沟通频率不搭的机率降到最低。此外，频繁的互动有助于建立彼此的熟识度，让你更容易设身处地想问题。因此，时不时的跟其它部门的同事吃吃饭、聊聊天，有好无坏。
打破这层壁垒，然后要做的就是信息的共享，不能把信息当权力，把信息当危机，了解更多的信息有助于学会从多角度来看问题，让我们形成以前从未想过的解决方案。同时你要知道你面对的是长期共事的同事，因此，以诚实为上策，最忌欺骗、隐瞒事实、隐瞒信息的事情发生，来破坏信任关系。部门间一旦缺乏信任感，会加重彼此的防御心，沟通时就会有所保留，甚至隐藏一些重要信息。相反的，互信会让对方打开心防，他们会明白说出自己的考虑和需求，并且提高合作意愿，共同解决问题。
第三步要做的就是共同决策，解决谁是主导的问题和分配资源的问题，达成统一意见，一定是全部主管都通过的方案才行，在这个过程中一定不要惧怕冲突。在跨部门会议上，每个主管为了维护自己部门的利益，难免会出现一些摩擦。有些主管，尤其是新手主管，为了怕把气氛弄僵，往往会变得沉默寡言，以维持表面的和谐。这个时候一定要关注他的情绪和需求，3F倾听就很重要了，了解对方的事实、感受和意图。
第四步重在行动，解决制度和监控的问题，一定要按照既定好的方案去做，遇到问题一定及时反馈和沟通，切忌自己解决（尽管你认为自己有能力解决），只要这样才会建立大家的支持和信任的关系，才能一起高效达成组织目标，才会有下一次甚至更多的机会合作。
这四步最终的核心是转变看问题的角度，从看利益和看资源到着眼于贡献，如何共同决策，建立信任；明确目标；分析利弊；共享成果。
在跨部门的沟通过程中，有雷鲍夫法则分享给大家：
最重要的一个字是：您（尊重）
最重要的两个字是：我们（平等）
最重要的三个字是：谢谢您（感谢）
最重要的四个字是：不妨试试（鼓励）
最重要的五个字是：我们一起干（信任）
最重要的六个字是：您的看法如何（重视）
最重要的七个字是：您干了一件好事（欣赏）
最重要的八个字是：我承认我犯过错误（责任承担）
接下来，上对下沟通，我们五维课堂中学了很多工具，都是非常好的。比如3F倾听，深度会谈，九宫格目标管理法等等。在这里我想分享的是上对下一定要注意方式和方法，所以我觉得最主要要掌握的是沟通是因人而异，我们要用到不同的沟通方式和干预工具。
带大家回顾一下，我们在五维的课堂里一共学习了六种干预工具，分别是：
告知（Pr）：就是告诉对方应该怎么做，结果先行，忽略人的成长，一般造就的结果就是“强将手下全弱兵”。
信息（In）：就是告诉别人为什么，是什么原因，是一种讲道理的方式，比较啰嗦，往往会造成信息量过大，混乱别人的决定。
质询（Co）：问别人为什么？能够一针见血看到问题，特别关注错的地方。
导泄（Ct）：对别人的情绪特别敏感，人际关系特别好，但是也容易造成把别人的伤口扒开，没能力愈合的情况。
催化（Cl）：循循善诱，引导对方思考寻找答案的方式。
支持（Cu）：给别人帮助的方式，容易支持过度造成依赖。
干预工具最好不要单一的使用，最好的组合来用。告知和信息组合使用；质询和导泄组合使用；催化和支持组合使用。
在情境领导力课程里，我们根据人的能力和意愿的不同，把人分为四种，不同的人我们使用不同的干预工具沟通。
右上角意愿强能力高的人，在组织中是财富，我们称“人财”，这种人是极品，我们使用催化+支持的方式沟通；
左上角意愿强能力低的人，在组织中是半成品，我们称“人材”，我们使用告知+信息系的方式沟通，同时注意，我们根据工作任务采取不同的方式，如果这个工作室第一次做，可以采用告知+信息，第二次做这个工作就使用催化+支持咯。
右下角能力高意愿不强的人，这种人是组织的毒品，我们也叫“人才”，沟通方式使用导泄+质询+导泄，这里使用了两次导泄，要说明的是第一个导泄是导泄过去的负面情绪，第二个导泄是导泄刚才被质询之后的情绪和感受。
左下角意愿不强能力也低的人，在组织中属于废品，我们也叫“人裁”，这种人也叫做休克的人，我们使用的是攻击疗法，采用告知+质询的方式沟通。
上对下沟通，一定要注意方式方法，才能更有效。
下对上的沟通，最多的是反馈和汇报工作，我想分享给大家一个工具叫结构思考。
先讲一个有意思的故事哈：故事的内容是“小明在上学路上救了一个同学，在学校受到表扬”。那学校的老师把这个消息打电话告诉了小明的家长，是这样说的：
您好！请问是小明的家长吗？我是他的老师啊。
是这样啊，今天早上，您家孩子在上学的路上路过一条河。
河水非常的湍急。
这时候他的同学小红不小心落水了。
你家孩子这会啊特别勇敢，一下子就跳下去了。
把小红救起来了，所以今天受到了学校的表扬。
你听到这样的电话内容之后会是什么样的感受呢？如果你是小明的老师，会怎么样来表达这样一个惊心动魄的救人过程呢？
接下来看这个例子：怎么样把200ml的水装进100ml的容器里？
让大家想肯定有很多种方法，比如喝掉100ml等等对不对？但是我们采用结构思考的方法就会很简单有效。200ml的水装进100ml容器里肯定会流出来，那流出来的原因是什么呢？
第一，杯子容积太小了；第二，水是液体，所以会流出来；第三，由于地心引力的存在，所以会流出来。针对不同的原因，产生不同的方案：第一，改变杯子的状态，比如换个气球装；第二，把水冻住，改变水的状态；第三，消除地心引力，到外太空实现这个目标。这样是不是很简单很清晰了呢？我们换个工作中的例子给大家分享一下。
上司：听说你们的“阳光书屋”项目运⾏不太顺利，你接下来准备如何实施呢？
部下：嗯······啊，这个······因为现行的机制存在些问题，而且先期⽅案调研深度也不足，还有目前⼤家的需求也不是特别清楚，⽽且······那个······
上司：所以你到底想要怎么做？
部下：我准备在形式上再创新⼀下，另外员工参与度不⾼也是个非常主要的问题，同时推荐给大家的数目跟需求也不符合······
上司：？？？（满脸⽆奈的表情，心想你究竟想表达什么？），回想⼀下，这样的对话在日常的工作中是不是⾮常常见，当你在与客户、上司沟通时，没有要点的沟通往往会让听众变得思维混乱，并且发出这样的不满：
“话题到处飘，结果根本不知道他要说什么。”
“⼀直持续抓不住要点的话题，我都快被逼疯了。”
“‘那个’和‘哎’说多了会怎么样？让⼈完全没心情听下去了。”
用了结构思考的方式之后，会产生什么样的效果呢？
上司：听说你们的“阳光书屋”项目运行的不太顺利，你接下来准备如何实施呢？
部下：我准备进⼀步优化“阳光书屋”项目运⾏管理，大致分为以下3点：
第一、形式上更加创新；
第二、推荐符合需求的书单；
第三、开展深入持续的调研。
上司：非常好，明白了。加油！
这样子是不是清晰了很多？在下对上的沟通过程中，让领导听到最关键的信息很重要。
最后要跟大家分享的是，组织沟通过程中有五大观念，分别是：
第一、所有的沟通都在个体层面上发生。从跨部门沟通的角度来看，部门的地位很重要，然而从沟通的角度来看，个体是最重要的，因为所有的沟通都在个体层面上发生，无论这种沟通是代表个体利益还是代表组织利益，不管是人和人沟通、人和部门沟通、部门和部门沟通，沟通总是从个体开始，又以个体结束。
第二、只有当传递的信息被理解，这样的信息传递才有意义；并且只有当对信息的理解符合发出者的本意时，这样的沟通才真正有效。系统中的信息传递者不会意识到接受者对产出的不同于他想传递的内容；而接收者判断信息或理解信息的倾向是传递着所无法控制的。只有当传达的信息被理解，这样的信息传达才有意义；并且只有当对信息的理解符合发出者的本意时，这样沟通才真正有效。
第三、有效沟通是组织内部建立在相互理解和信任基础上的沟通。无论多伟大的思想，如果不传递给其他人并被其他人理解，都是无意义的。有效沟通的意义不仅仅是传递“好消息”，它还应该是个体意愿及时传递“坏消息”，这样，管理者或相关的人就能以适当的方式作出回应。有效沟通也是组织内部建立在相互理解基础上的沟通。
第四、沟通就像在组织机体内循环的血液。作为生命线最易理解的例子，沟通就是在组织机体内循环的血液，带着营养走遍全身的过程，把养分送到体内的每个细胞。同时，血液还有净化功能，可以收集废物再将其排出。此外，循环过程还可以变成传播疾病的途径。例如，报喜不报忧，从生命线形象看，就像血液被二氧化碳阻碍，使组织机体窒息。组织像生态系统，文化、结构，脑血栓（闭塞），骨质疏松（沟通渠道），高血压（组织机构臃肿），坏脾气（文化），组织沟通像企业中的血液，是管理行为。
第五、个体愿意进行沟通的程度部分依赖于沟通的机制和氛围。沟通发生在个体层面，然而个体意愿进行沟通的程度部分依赖于沟通的氛围。鼓励性氛围强调描述性、问题导向、理解性、自发性、平等性及临时性。防御性氛围强调评价性、控制性、中立性、战略性、优越感及确定性。
我们说做任何事情都会有一个期望达成的效果，组织沟通能够达成什么样的结果呢？我用三个成语来总结一下：
平行沟通的时候，我们希望达成的结果是“左右逢源”，这虽然是一个贬义的词语，但是在这里我想说，我们希望达成跨部门之间在信任和支持的基础上互惠互利，共同决策，建立信任；明确目标；分析利弊；共享成果。
上对下的沟通，我们希望能够是一种“水到渠成”的效果，慢慢来，不能着急，要给对方足够的时间，要有耐心和信心，我们相信每个人都是有资源和能力的，并且能够做出对当下的自己最好的选择。
下对上的沟通，能够成就“顺理成章”的效果，一切都是自然的发生，有理有据，让领导看到这一切都是有道理的。
这就是今天要给大家分享全部内容，我是分享者M15期的贾博，今天的学委是M18期的大姐姐高宁。很期待大家接下来的分享和输出，用我们的输出来倒逼我们的投入，我们一起携手走在教练的道路上，为实现“让人人成为教练”一起努力。
