凤凰涅磐 浴火重生
“一 号 工 程 ”之 “十 里 银 滩 ”
这里了解完一号工程之后，有个细节值得回味，一个区域总裁回答如何熬过这个房地产的冬天的时候，提到一句“没事的。要是碧桂园倒了，全国房地产公司也都不好过。”。这个是对整个公司的绝对的信任，这种信任我觉得对公司的长久的发展特别重要。
补课倾读《富甲美国》一书
作者为了理解整个碧桂园的文化，特别拿出时间来读《富甲美国》这本书，这本书说的美国最大零售超市沃尔玛的故事，根据描述，这本书中的沃尔玛的薄利多销的理论对碧桂园影响很大，这个也很好理解，当时碧桂园的重点是在三四线的城市拿地比较多，价格相对不高，上一张提到的“十里银滩”当时的价格是均价6000多左右，价格也是相对公道的。杨国强反复强调碧桂园的商业模式是“髙周转、精品质、低成本”，这个和超市的最终商业模式很想，零售也是个很看周转周期的行业。当然行业不同，很多东西不能照搬，学习他们的企业的经营理念才是最重要的。
正式提交了两份改革建议书
碧桂园圆的子公司一直都存在问题，当整个房地产行业进入寒冬的时候，那么问题就凸显出来了，因为子公司他们制作母公司碧桂园的内部业务，外面的单子一单都没有，缺少市场竞争力。得到两个结论：
一 ，子公司缺失竞争力的主要原因是其从未参与过真正意义上的市场竞争，导致服务质量一般，成本竞争力般。
二 ，决策层的定位出了问题。决策层把配套子公司定位为内部配套，像职能部门一样，他们只听上面的指示，为了保证进度和速度，可以不计成本和代价，同样，对于内部结算也就不怎么关心了。
但是整个公司都面临着大问题，因为整个行业都是寒冬，所以改革就搁置到年底再议。毕竟有着比改革子公司更加重要的事情摆在面前。
一次非常重要的对话
作者主管财务，提出了股权激励改革，但是杨国强提出了反对，理由是：“每个人分配多少股，大家很快就会知道，反而会造成内部新的不公平和矛盾。”其中的几个观点很重要：人性是自私的。这 是 键 点。我们在选择管理方法时就是要直穿人性的弱点，不能搞平均主义，不能 ‘做善事’。
企业内部将员工分成三类——高管层、中层和操作层，对于激励，有着明确的差别，对于高管层而言 ，他们看重的是股权激励的方式和比例；对于操作层而言，他们看重的是基本工资每年能上涨一些，起码不要低于通胀率；对于中层而言 ，由于介乎高管层和操作层之间，他们既看重股权激励，也看重基本工资上涨的因素。
管理手记
- 在产能过剩的当今，只有差异化强及性价比高的产品才能打动消费者。
- 沃尔玛的成功经验影响了一个时代，已固化为经典，所有企业都要从中领悟其已经揭示及尚未揭示的成功密码。
- 领导者在决策时，最难的是要做出轻重缓急的选择。什么事先做，什么事缓行，是门高超的决策艺术。
- 在互联网及多元时代，如何认识人性、把握人性，真的要下功夫。功到自然成。功不到则不成。
- 任何激励机制的实施，就像穿鞋一样，适不适合，自己最清楚。如果不适合，要及时修正，不然会出大问题。
