周末的时候老婆提起彭小六的洋葱阅读法，谈到现在互联网技术越来越发达 很多年轻人通过互联网打造自己的个性平台 实现自身价值。本来我对读书慢的问题就很糟心，于是抱着了解尝试的心态在微信公众号上搜索有关小六子洋葱的文章 还看到很多人在分享自己的读书经验 而且很多都和洋葱有异曲同工之处，即通过“卡片”+“思维导图”的方式，核心就是带着问题去读去找关键点。仔细看了几篇文章 觉得确实不错 所以也尝试着按照章节制作小卡片，并总结归纳成思维导图，整个读书的过程会带着一切问题去看。比如作者的写作背景、目的；文章的脉络结构。每部分主要想表达的思想，要告诉我们的是什么等等；这样会减少很多会看的情况，提高了效率。都说21天形成一个习惯 我希望能够通过21篇文章形成一个读书的好习惯，并多多总结，把它们分享给我的朋友、亲人和孩子们。
为了更好的按照要求，按照方法读书和笔记。我本着从简到难的方式，从篇幅小，脉络清晰的管理类书籍入手，第一篇选择的是稻盛和夫先生的《阿米巴经营》。这类书我一般会读至少半个月的。但是运用了这个方法后效率确实提高很多 效果也很好。一共读了四天时间，每天平均才一个小时左右 所以效率是很不错了，中间我分篇幅进行卡片制作 并在最后整理成了思维导图。第一次做思维导图 觉得还是在结构和归纳上有些差距 但是我相信会越来越好。最重要的是通过读书 让我想到了很多事情 甚至有一种相见恨晚的感觉 这本书上很多都是能够用在我原来的管理岗位上的，有很多团队建设和人员管理方面好的做法，只是当时工作浮躁没有静下心来好好研读 现在想想有些后悔。
好了，话不多说，下面进入这本很著名的稻盛和夫先生的阿米巴经营。
《阿米巴经营》是稻盛和夫继1998年出版的《稻盛和夫的实学》后又一著作，这本书详细论述了构成阿米巴经营基础的实践性的经营管理手法。可以说这本书将阿米巴经营的所有哲学理念 会计准则 组织架构 核心思想分析归纳的非常到位。适合所有的经营和管理者 还有像我这样的小白。
稻盛和夫被誉为日本的“经营之圣，人生导师”，日本企业家兼哲学家第一人。稻盛和夫是日本迄今仍在世的经营大师，是两大世界级企业（京瓷和KDDI）创办者，而且在2010年78岁高龄时应日本政府的再三邀请出任日航董事长，植入阿米巴，仅用十四个月的时间就重建日本航空，取得优异业绩。稻盛先生在书里一致强调一种哲学，一种做事的判断基准：作为人，何为正确？这种所谓的伦理观不是高深的哲学，而是不撒谎，不骗人，要正直等教育小学生的最朴实的伦理。这种伦理观在拜金主义肆虐的今天，就像是一股清流，一抹甘露，一米阳光。这种伦理观在我们现在看来甚至是一种无稽之谈，痴人说梦，异想天开。
阿米巴经营其实就是把组织分成一个个小小的团体，各自独立核算，同时在公司内部培养具备经营意识的领导人，实现全员参与经营。
目前全世界已经有成百上千家企业导入了阿米巴，多数企业确实出现了一些进步，但也有一些不重视阿米巴哲学，只想通过走捷径取得成功的企业，他们都失败了。可见没有稻盛哲学的阿米巴经营无法成功，那哲学的核心是什么呢？
企业理念：追求全体员工物质和精神两方面的幸福。a.为客户提供最好的服务（产品） b.提升企业价值，为社会的进步发展作出贡献
成功方程式：人生.工作的结果=思维方式（人生态度）*努力*能力；其中人生态度是正负值，意味着能力努力固然重要，但最重要的是作为人应该有的正确思维方式（就是上面提到的最朴实的伦理）
阿米巴哲学在实践中强调实力主义，反对绩效主义。认为公司的规模超不过经营者的器量，只有实力主义才是公司发展的基础，才能给员工们带来真正的利益；而管理者应该对人的心里有敏锐的洞察力，绩效主义只是短期有效的经营方法，一旦效益下降报酬降低势必影响士气，催生员工不满、怨恨和嫉妒，从长远看反而会促使公司内部人心涣散。
除了哲学的内容，在阿米巴具体操作中主要有两个重点：一是阿米巴组织的构建；另一个是单位时间核算表的计算和使用。前者是与阿米巴哲学相匹配的经营管理体系，后者是阿米巴经营的会计管理制度。他们都和一般企业不同：一般企业的组织都是按照工作职能进行划分，而阿米巴除了职能外还以能够单独完成工作来划分小阿米巴，强调员工的使命感，要顾及各自所在的阿米巴组织在工作中实现盈利；会计制度方面区别更大，一般企业都是按照成本核算法，采用成本+利润=售价的方式，销售部门为利润中心，由销售决定价格，进而左右经营；而阿米巴采用售价-成本=利润的方式，制造部门和销售部门同为利润中心，价格由销售和制造部门协调制定，是一个整体。阿米巴制造部门不会像标准成本方式那样只追求成本，而是把眼光放在通过自己的钻研创新创造出产品附加值这一点上。
单位时间核算表是本书的核心 也是阿米巴运用的绝对重点，他强调：
1、经营就是销售最大化，费用最小化
2、制定现场可以活用的会计手法，全部以金额表示，让员工时刻了解自己的工作时长，产值和费用（不含劳务费），生成单位附加值（即单位产值），就会明白哪些班该加，那些费用不该花，也能促进阿米巴之间的资源流动，特别是人，如果没有产值只有工作时间会降低单位产值，如果把闲置的工人安排到其他缺人的岗位，既能增加产值，也能解决另外一个阿米巴人员不足的问题。在这种会计手法下，员工和阿米巴长会一门心思的增加销售（订单加工模式），最大限度降低费用，减少浪费增加利润。
3、让所有员工知道企业经营中所有的事情（涉密的除外）让员工都具备经营意识，会站在领导的角度考虑问题（领导要有肚量）
4、表中的数据要绝对真实 并且能够真实反映经营活动，实现一一对应
文章最后还强调了团队建设的重要性，并再次重申和归纳了支撑阿米巴经营的哲学：定价即经营，定价决定企业生死，定价应与降本联动；应对市场变动是经营者的使命；能力要用将来进行时，无论如何也要梦想成真；不断创新；把每个阿米巴都做强，并具备公司整体意识；积极的培养有担当的领导人，因为任何事情领导都要站在前面。
其实这本书到这里就结束了，但是这本书带给我的还不仅仅于此。通过了解阿米巴的经营哲学，让我联想到银行经营也能够运用阿米巴，甚至透过阿米巴还看到了目前经营中存在的一些问题。按照书中的定义，我们的基层网点是销售部门，总行业务科室是制造部门，资产业务就是收入，负债业务就是成本，每个网点每个业务科室都是一个阿米巴 而金融产品就是货物 只不过阿米巴的产品要用金额表示，而我们的产品天生就是金额属性。总行业务部门研发产品确定成本和费用通过与支行之间的内部交易实现自身的盈利，而基层网点在营销后会进一步出现利润 因此在定价上总行不应该进行过分干预 建议由支行网点自主定价。如果价格过低出现亏缺的情况，网点自然就不会做业务了，而销售由于利用佣金而非绩效的模式，销售人员不会为了达成交易主动降低价格，有了主人翁意识，也能一定程度上缓解与总行单位矛盾，在风险把控上更好，也会进一步提升工作效率，减少不必要的费用。因此很多工作都可以利用阿米巴经营思路进行改造。这样业务科室的员工就会一门心思研发好产品，压降负债成本，提高资产收入。但现实中最大的问题也许是费用的公开透明，这也许是阿米巴无法在我国大范围推广或者推广不成功最大的症结吧。
