麻省理工学院的研究表明，管理流行理论有着固定的生命周期。它是学术发现为开端。而后，新想法演变成一种技术，并在学术周刊上发表。新技术随即更广泛地推广开来，用于提高生产力、降低成本，或解决当前管理层重视的问题。
组织模式：随着技术的迅速进步，组织问题成立20世纪90年代的主导问题。最先把它排上议事日程的是汤姆•彼得斯的《管理的解放》。他把职能划分公司结构的传统概念里跳了出来，认为新型企业结构的关键是与客户、供应商，以及所有能为企业提供帮助的人建立起网络。
矩阵模式： ABB是这个时代最值得称赞和报道的企业之一，领导人巴涅维克有一套出名的“30%”原则：接管一家公司后，总部30%的员工遭裁减，30%分派到集团的其他公司，30%转入到独立的利润中心，只留10%保留原职。在阿西亚和布朗勃瑞的合并中，为让合并的公司运转起来，他引入了复杂的矩阵模式，即集中条件下的分权。公司由执行委员会领导，下面按商业领域、公司和利润中心、国家机构来划分组织，这么做的目的是既得到大型组织的优势，也不放弃小型组织的长处。
管理模式：从公司内部培养和提拔CEO是通用电气公司成功的主要原因，另一个原因是它围绕建立的企业文化十分简单而讲究常识。从更普遍的意义上来看，通用电气公司的成功是因为把下列三点合而为一：靠常识而非分析驱动专业管理；孕育出了强有力的企业文化；精力充沛、远见卓识的领导。
精益模式：精益生产是丰田成功的原因。这建立在三条简单的原则上。第一是实时生产，把生产与市场需求紧密联系起来。第二，每一个人都要对质量负起责任，凡有质量缺陷，一经确定便要立即予以纠正。第三，是价值流。不能把公司看成一系列无关的产品和生成流程，而应看成连续的统一体，一个包含了供应商和客户的流。
发挥技术潜力的新模式：戴尔公司的成功则是企业凭借组织和管理来发挥最大技术潜力的标杆。就是电脑按客户的订单组装，并直接卖给他们，这样首先意味着新公司无需受制于企图抬高价格来弥补自身开支的零售商，降低了销售成本；其次，公司不再需要保留大量库存。直销模式加深了企业对最终消费者的直接认识，构建了客户满意的基础，提高了品牌优势，降低了争取客户的成本，提升了客户忠诚度，从而实现了大规模定制。
上述企业成功说明，让企业怎样做事变得前所未有的重要，并成为企业成功不可或缺的环节。从本质上讲，这是精神对物质的胜利。知识的力量是占据竞争优势的新途径。这意味着马克思“工人控制生产资料”的目标业已实现。
