课前秀
第一幅图画是一片鲜艳的红，上沿呈现锯齿状，不知何物
第二幅图画上立着一只圆睁双目的大公鸡，金黄色的喙，绿色的翅膀扑闪着，那片红原来是它的冠
第三幅图画上看到这只公鸡原来是站在一堆木头上，两个小男孩趴在窗台上紧紧盯着它，做跃跃欲试状
第四幅图画显示这是一个农家的院子，院子里五头猪，三只鸭，一只小白狗在追着鸭子满院子跑。院子的小主人即那两个小男孩，一心想要逮住那只鸡
第五幅图画：镜头拉远，原来上述这些都是玩具做的，一个扎着马尾辫的小女孩在认真地摆弄着他们
第六幅图画：一个老人，花白的头发，在看电视。仔细看，上述所有的画面竟然是电视里的一个镜头。
第七幅图画：画面显示这里是一个繁华的城市，一辆电车缓缓驶过，老人与电视显然是电车上贴的广告画。
原来如此？原来如此！
就这样结束了吗？
第八幅画：沙漠边上的小镇，邮差正在把一封信交给一位身穿阿拉伯长袍的夫人。那座繁华的都市，原来是信封右上角邮票上的图案。
请发挥你的想象，下幅图画会是什么？
看完全程，忽然心里有股说不出的滋味：你原以为自己所看到的是整个世界，没想到它只是冰山一角沧海一粟。当你一旦超越了某种境界再来看某些事情，心里可能会觉得豁然开朗：原来世界是这样，颇为自得。而实际上，也许与事物的全貌和真相依然有很大的差距。
启迪：
一切意见都是偏见，任何战略都是小CASE！
任何现实中的战略认识、战略分析和战略形态，就类似于上述图画中的某一个。
问世间谁为手笔？海大不容天，滴水自乾坤！
再体会：下面这些话是啥意思？
西谚：人类一思考，上帝就发笑
禅师：不可说，不可说，一说便是错
庄子：生有涯，知无涯，以有涯对无涯，殆也！
汪曾祺说：“人总要把自己生命的精华都调动起来，倾力一搏，像干将莫邪一样，把生命炼进自己的剑里。这，才叫活着！”
古往今来，凡是做大事业者，无不如此——心无旁骛，专注持恒，将生命炼进自己的剑里，让自己化入传世万古的剑魂！
第一是眼界与见识（Wisdom），第二是志向与投入（All In）
战略，所需者繁，要害者仅此二点足矣
一、关于公司战略的科班知识体系
ABCD学习模型
A、教科书的知识体系
B、战略学的历史轨迹
最新理论：核心竞争力理论、战略资源管理理论、产业制胜理论、适应性企业理论、战略联盟理论、企业集群理论、战略转折点理论、企业生态系统合作演化理论、破坏性技术理论、蓝海战略理论
C、十大战略学派（亨利·明茨伯格）
D、大量了解实际战略案例
问题与思考：当你准备学透一门课程时，怎样安排你的学习进阶？怎样炼成过硬的科班功底？
（先生）插播一个题外话：我儿子为1995年生人，在北美读大学，专业为社会学，今年大学毕业，回国工作。我嘱我儿，既然异邦学习科学专业，回国发展，当补国学。国学博大精深、洋洋大观、茫茫书海，怎么入门？
今日提示我儿国学最简入门：
1、儒家《弟子规》《论语》；
2、道家《道德经》《庄子》；
3、释家《心经》；
4、法家《韩非子》；
5、兵家《孙子兵法》；
6、医家《黄帝内经》（卷一，上古天真论等四篇）；
7、纵横家《鬼谷子》。
二、真实情景中的战略分析与选择
案例1、某地区电力局投资建设的一个三星酒店，开业多年来一直亏损或微利。
客户显性需求：如何改善管理以实现扭亏增盈？
假如你是一个职业咨询师，面对这个企业老总，你如何分析和判断问题？
一个职业咨询师如何分析和判断问题？
第一步：P = R－C (Profit = Revenue－Cost)
第二步：扭亏增盈二种基本途径：1、增加R；2、减少C
第三步：R\C之层层分解的结构分析
第四步：工作计划：方法、工具、内容和步骤
第五步：结论与方案
我们的看法：咨询师的职业素质不是反映在最后一步结论和方案的正确与否，而是反映在整个思维过程和工作逻辑上。
想想看，除了上述思路外，是否还有其他思路呢？
上述思路和方案的背后隐含一个非常重要的问题，是什么呢？
这个思路和方案的实质是：在该地区现有的酒店行业结构下进行经营努力、管理改进和强化竞争！
替代思路是什么呢？
回顾与比较：关于电力酒店的三种咨询思路、三个项目建议书
思路一：运营改良----企业经营和管理上的强化和改进
思路二：结构改良----整合对手，改变区域行业结构，改善自身的竞争 地位和经营能力
思路三：结构改良----行业性整合电力系统的酒店，建设酒店连锁，彻 底提升战略价值
思考与启示：
1、在原来的结构下，各地单体经营的电力酒店普遍欠理想，增加盈利困难重重。但通过结构重组，各个酒店的经营前景可望根本改观。值得思考：结构失效还是运营失效？
2、在原来的结构下，一个个单体酒店的企业价值不大，n个单体酒店的企业价值统计加和还是不大。但在新结构下，每一个酒店，都成为整个连锁体系中不可或缺的一部分，而作为整体的“酒店控股”则有着巨大的战略价值。
特别注意
任何一个企业的盈利模式和盈利能力都是基于特定的产业结构的；同样，任何一个企业的价值，也都是基于特定的产业结构的。当我们试图去改变一个企业的盈利能力或企业价值的时候，我们的眼光不能仅仅局限在“企业经营和内部管理”上，局限在一个企业的供研产销运营上。我们还需要把眼光投放到这个企业身处其间的那个产业结构上。
在中国商务环境中，经常出现的情况是：经营管理已到山穷水尽时，改变结构或可柳暗花明！
案例2、冠昊集团
研发起步：美国起步，朱卫平和几个博士合作创业，用生物技术方法，研发再生医用生物材料（心脏瓣膜、脑血管等）。尝试研发了几个产品，都告失败（没有产业化价值）。最终成功了一个产品：脑膜。
公司上市：脑膜的研发、生产与销售（毛利率90%多，一亿多元收入、几千万元利润，近40%市场份额、行业双寡头格局、TOP2占60%，市场增长空间有限）—医学再生材料、神经外科（神经外科领域，脑膜外还有20多个产品—神经介入、外引流器、分流管、血管、支架、颅骨产品、颅内压监护仪、3D打印）
九死一生、边干边学的漫长过程：从研发起步，筚路蓝缕，黑暗中摸索，12年后才拿到产品注册证书，17年后才实现上市。科研成果产业化，想说爱你不容易。
在此过程中，逐步形成了一种能力与直觉：
1、项目识别和判断能力；
2、技术孵化能力（从技术到产品—资金、实验室和科研条件、再生医学国家工程实验室）；
3、产业化能力（从产品到产业化—产品标准、型式检验、临床试验1-5期、GMP厂房、注册证书、供产销，生物膜国家高新技术产业化示范基地）；
4、资本能力（自有资金、政府资金、公益资金、基金、资本市场、并购、银行）；
5、品牌、组织与人。
投资研发了第二个产品：眼角膜—眼科（中国独有技术，市场需求确定、市场规模比脑膜大很多，500万人需要/5000人捐角膜，盈利能力强，3年拿证，迅速产业化）
投资研发了第三个产品：国家1.1类新药（独家拥有、即将量产，2年拿证，迅速产业化）
投资研发了细胞领域：免疫细胞、干细胞细胞（世界顶级水平、科研阶段、还需持续投入、成败未可知）
如果请你做一个冠昊3-5年增长战略规划，你如何规划？显见的增长路径，你看明白了吗？
冠昊增长战略（显见的增长路径）：
1、神经外科并购新产品（渠道和终端共享、品牌位势、并购能力）；
2、眼科：整合营销能力，迅速占领市场（并购谁、靠什么去并购别人？），增加产品线；
3、国家1.1类新药（皮肤科）：量产、铺货，一招鲜吃遍天。
这个增长战略的KSF是什么？（Key Success Factors - 关键成功要素）
KSF：并购、营销、运营（整合、集团化管理）。攻城掠地 + 治国安邦。
增长可期：增长的速度、增长的极限及其投入产出，都是可量化测算的，把假设和前置条件厘清、把目标和步骤明确、把投入产出量化测算出来，就是一份好的战略分析和规划。
这个战略规划，很务实、很靠谱、很管用，但太靠谱了也不好，也有缺憾，缺憾在哪里？
缺憾在于二点：
1、如果仅限于把现有的三个领域（神外、眼科、皮肤科）产品做强做大，公司的基因可能被修改了，核心能力湮没，久而久之就会退化；
2、可以成为一个高速增长的成功公司、好公司、优秀公司，但成为不了一家伟大的公司。
梦想还是要有的，万一实现了呢：成为一家伟大的公司，“活着就是为了改变人类命运”！
为此，战略思维和定位需要升级，往哪里升级？升级成怎样？你想起哪家公司了？
从Google到Alphabet，从搜索引擎到最先锋的科技创新公司
三、我的战略心诀和常用模型
各行各业、各类企业，情况和问题千差万别，如何准确地感知战略方向、识别战略命题、明确战略要点，并迅速地构建起战略逻辑呢？
我的十六字诀：产业为本，战略为势，创新为魂，金融为器！
我的常用模型：战略三层次理论、ECIRM模型和产融互动模型
A、事业战略：产业方向、业务结构、业务逻辑（商业模式）
1、基于产业机会选择事业战略
评估与思考：你所在地行业还有得做吗？机会在哪里？你的业务结构合理吗？你的商业模式有生命力吗？如何优化和创新？
研究与前瞻：未来10年，中国最值得进入的行业有哪些？最兴旺的商业模式有哪些？怎样寻找和发现这些行业和商业模式？
战略思维：吃着碗里的，看着锅里的，种着田里的，随时准备占领别人的！
2、基于资源和能力选择事业战略：你有什么？你能干什么？一无所有、啥都不会，是一种竞争优势，因为你了无挂碍，只管上路、自由选择。
产品驱动、技术驱动、生产能力驱动、自然资源驱动、配送能力驱动、组织能力驱动、品牌驱动、资本驱动、人力驱动······
3、基于价值观、人生观、梦想、愿景或偏好选择事业战略（行业禁入、墓地殡仪业、博彩业、餐馆、手游······）
B、竞争战略：格局、产品、策略。谨防直奔产品和市场，一猛子扎进去，出不来。
1、格局/布局：花卉产业、家乐福VS.瑞士MIGRO&COOP(合占70%市场份额)、平台-数据-金融、苹果、酒店&高尔夫、钢铁业（中日钢企的命运分野）、家电业、咨询业（降维打击）
2、产品或服务：如何做到人无我有，人有我优，人优我廉。
3、策略或打法：如星巴克VS.85℃（创业四年利润1亿元，进大陆2年营收4亿元）、ZARA推广品牌、合资或并购、西贝VS.海底捞、挖人（某重工）、仿制（比亚迪）、孟山都卖玉米种子、盗版、科学测试还是市场试错（开餐馆选址）、农村包围城市还是斩首核心城市？风格：气势凶猛还是静水流深？高举高打还是潜伏渗透？（模式化的竞争战略：低成本、差异化、卓越的品质、独特工艺、技术创新、客户响应和服务、品牌信誉、价值链整合、控制资源、做终端、收购兼并……）
C、职能战略：公司治理、组织、流程、人力资源、研发、制造、采购、营销、财务、企业文化、信息系统······（MBA课程体系得与失？）
中国企业战略管理现状点评：事业层面 －－竞争层面－－功能层面
公司战略的最高境界：守正出奇、法无定法。永远的命题是：审时度势，识时务者为俊杰！
ECIRM模型中的战略要素
E --- Entrepreneur（企业家）：道行有多高，事业有多大/“经理封顶”原理
C --- Capital（资本）：规模、成本、速率（对外吞吐和内部周转）
I --- Industry（产业）：规模、利基、竞争结构、盈利模式、变迁规律和演进趋势
R --- Resource（资源）：价值性、稀缺性、不可模仿性、分布、保有量、配置结构、获取增量的速度和成本
M --- Management（管理）：治理、组织、流程、控制、责权利安排、文化、信息化、环境适应性和组织柔性
企业成长的“五要素、四法则”
ECIRM战略模型显示，一个企业有多大成长前途，取决于：
1、ECIRM战略版图里每个要素的量级和品质；
2、五个要素之间的适配性；
3、五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。
4、五个要素构成的企业整体，作为一个系统，对外部经济环境演变的适应性。
这四条法则是任何企业生存和发展的四条铁律和不朽逻辑！
木桶原理新解：那块是短板，以及比“哪块是短板”
四、如何建立关于公司战略的真正底蕴
底蕴的厚度决定事业的高度！
A、科班知识学习：教科书、历史演变、十一大战略学派（学习提示：先远见森林，再近看树木，最后见树木又见森林。 ）
B、观察与解读：熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟（建议发狠熟记300个真实世界中的公司战略模式和商业模式—我对自己学生的特训内容之一：每周看一份招股说明书或年报；学院派教育的缺失和贻害）
C、实践和承担：正其义先谋其利，明其道必计其功；纸上得来终是浅，绝知此事要躬行。
惟有实践和承担，你才能懂得这些话的意义：
罗马不是一天建成的
伟大是熬出来的
只有偏执狂才能生存
战略是一种锲而不舍的承诺
战略在人生追求上是一种痴迷与癫狂，在生活常态上是日复一日的长期煎熬
人生就为一件大事而来
无畏于低谷，有道于高峰
只有初恋般的热情和宗教般的意志人才能成就某种事业（绝对推荐：《早晨从中午开始》）
成功就是长期的艰苦忍耐，最终换来一次泪流满面的机会
战略的至高境界是守正出奇、法无定法，执一而牧天下，永远的主题都是：天行健，君子自强不息；审时度势，识时务者为俊杰！
提醒二大陷阱
1、进入了知识的丛林，走不出来，学富五车，反应迟钝，说起来头头是道，一到真实场景则手无缚鸡之力。南怀瑾语录：知识是补药，也是毒药。做人好，做事对，就是学问。
2、从来都没进去过知识的丛林，结果在商业的丛林里迷失，误打误撞、前途茫然。
和君商学院的教学希望：让学员在二大丛林中从容穿行，威风凛凛，或者淡定安祥！
和君的学术路线：商业种群、商业原生态、田野研究、学术写生、重逻辑也重体验！
关于战略是什么，如果只说一句话，你会说什么？你猜我会说什么？
问战略究为何物，直教人生死相许！
最后的奉送：战略语录
不谋全局者，不足谋一域
一个企业，倘若不处在战略实施状态，注定没有未来！
