读丰田生产方式的逆袭有感
作者[日]铃村尚久
我的专业是工业工程，这个专业从泰勒的科学管理出发，在丰田的实际验证下发光发亮。
丰田看板管理和“JIT”管理模式是管理科学必须要介绍的内容，将库存归结为0，甚至在流程再造中，也将丰田的管理模式奉为圭臬，这本书作者是丰田二代，父亲是丰田看板管理执行者，从丰田的管理出发，结合他在企业生产咨询行业的经验，对认识丰田先进管理技术，结合现在企业实际有比较重要的借鉴意义。
第一部分：质疑“常识”，打破常规
丰田的生产方式不是用来信奉的金科玉律，对于企业而言是一种必不可少的“武器”，需要彻底地进行灵活运用。
在本书中，提出了“备货区”，它具有以下特点：
1)即便是对操作不熟悉的人也可以轻松取放，将物品总是存放在固定区域（定点化）
2）不论是物品还是地方，放置了什么东西有明确的标志。
3）不需要拼命翻找，分门别类地放置。
4）按照进货时间摆放，按照摆放顺序可以方便下一道工序取用，可以实现“先进先出”的结构。
5）设有看板，不容易发生缺货的结构。
现在产品细分特别多，要完全实现无库存，只能通过牺牲交付时间来实现。由于市场竞争激烈，如果在时间交付上没有优势的企业，除非是具有独特性的企业，否则无法获得长期发展。让顾客等待，就是让顾客忍耐，所以，是否能对订单迅速地做出反应，显得尤为重要。为了顾客，也应该持有一定量的库存。在提高收益率方面，建立备货区方法更合乎实际。
分包，为了谋求低廉的人工费用而利用分包，会增加总公司财务部以及采购部等部门的白领的工资费用，这决不是正确的成本消减办法。
库存的存在，回到了JIT的提出初衷，对于增加资金占用，增加管理成本，增加生产成本等方面有很大的威胁。
作者的想法：质疑商界惯例的“常识”，大家一起分享智慧，如果能改变一直以来的机制，皆可以实行所有层面上的改善活动。
第二部分：销售[时机]
采购的三要素
1）考量产品性能和品牌后觉得喜欢而购买；
2）因为价格便宜购买；
3）正好在想要的时候出现。
如果能够提高交货期的水平，将可以卖出去的产品把握时机进行销售的话，绝对应该保有库存。在生产经营中，可以通过扩大通用品、减少特制品的方式来获得交货期的缩减。
与第二要素相比，及时交付能力或者提前交付能力更像是一种武器。
用“时机”销售产品可以避免卷入价格战；没有销量不适因为没有需求，而是因为没有库存。
第三部分：顾客需求和生产体制的一致性
制造的三要素
1）为了制造首先要准备“材料”以及“零件”；（材料零件和包装包材）
2）为了材料的加工和装配，要具备“生产能力”；（设备机械能力和人员能力）
3）最后需要有“制造欲”。（生产线一线工人和生产管理人员）
在实际工作分析中，尤其在交付期研究中，可以围绕六类原因，探讨“公司的不足之处”。
要灵活变通，懂得改变计划，为了全面、细致地应对顾客的需求，临机应变地对生产以及物流现场进行改变。
在生产过程中，不要认为制造的数量就是销售的数量；所谓改善活动不仅仅以消减成本为目的；制造欲在活动中很重要。
第四部分：用[沙拉理论]何需求预测说再见
这里配合备货区，提出后补充的概念，用需求拉动备货区，实现实物流往下走，信息流往上走，尽量将区别化放在整个流程的下半部分。
改革企业行动规范的三个基本思路：
1）停止月度、周度生产计划；
2）不要认为集中大量生产、运输就是高效率的。不过，要注意经常性的定量生产。
3）用“产品备货区”替代生产管理部署给各个工序的日程、品类等方面的生产指示，从备货区发货。发货产品的信息在上传给上游“备货区”。
“备货区”的五个原则
1）决定产品备货区的“固定地点”，在同一场所放置同一种物品。
2）现场摆放“标识”，明示放置的“物品”。
3）“体系化”之后再设置备货区。
4）遵照“先进先出”的调度原则。
5）确立“补缺货体制”的原则。、
“领取看板”和“生产看板”应该结合起来使用，如果能通过后补充和备货区导入定量生产的话，生产计划就是多余的。
第五部分：白领是[恶魔]
白领这里是区别于生产一线的人员，他们可能是行政管理人员、销售人员、财务人员甚至是生产管理人员，他们多了，会增加管理成本，协调沟通成本。他们会阻碍生产一线人员和市场之间的沟通和联络。没有他们，很多工作也无法正常的运转，如何保留一个数量度和介入度，是一个辩证的关系。
解决问题有一个大前提，就是无论是什么样的产品、生产、销售与服务永远是互为表里、统一的。
在丰田生产方式中，改进的目的不是减少库存，而是要利用头脑，改变工作方式，并且时刻改进这个方式，这样一来，不管发生什么事情都有变通的方法。（减少库存不必要，减少“有问题”的库存才是必要的。）
在管理层的角度，作者指导的主要着眼点在于如何让管理人员参与到更有附加价值的工作中来；要注意阻挡在工厂和顾客之间的销售员，同时过渡依赖IT化会让管理人员的现场观察力减弱。
第六部分：实现高效生产，需要分包企业的参与
在对专用品进行设计分析，可以让专用品也能和通用品一样实现立即交付。
在母公司和分包商之间的关系，不是win-loss的模式，而是win-win的模式。在前篇，作者建议可以将分包的工作纳入母公司的工作，其实可以形成体制上面是两套，但是机制是统一的模式，形成顺畅的生产经营流。
这里强调了通过报表管理方式了解企业实力，这样可以使得企业的经营处于一种正确评估之下。
第七部分：短交付期才能让顾客得到最大的满足
交付期在寻常的管理中有两个模式，一个是点交付期，一个是最终交付期。点交付期：确定一个时间点，在时间点交付符合要求，提前或者推迟都不符合要求；最终交付期：JIT的含义，最晚在特定的时间之前交付的意思，通用的越快越好，最迟不能晚于某个时间点，推迟才算不符合要求。
实际上，在大多数的情况下，交付期提前不会造成别人的困挠，缩短交付期不仅在制造工厂有效，甚至在服务领域也有效，还会提升顾客的信赖度。为了实现短交付期，在流程最开始端如设计环节就应该介入。无论是工业制品、服务行业还是食品业，都应该朝着立即交付努力。
我的碎碎念：
这本书将我带入了学生时代，科学管理的东西现在看都不过时，怎么用在我现在的生活，需要逐一的分析。
如果将我自己当作一个企业，作为一个独立的工厂，我的输入是我的时间；工厂设备是我的知识架构、写作水平、思想认识和工作积累；输出是起草的每一份文件、布置得每一个流程、提出的每一条建议等。怎么提高我的效率？
那么我的备货区是什么？是对我未来工作内容进行预估，需要做的决策、需要起草的文件、需要搭建的体系框架，都可以当作我备货区的内容。而我接收的新知识、新框架、新认识、新流程这些不算我备货区的内容，而是属于我更新换代工厂设备，提高生产效率的举措。
在专用品和通用品方面，一方面我要形成我的品牌，可能无法做到别人第一时间就能认出我的“产品”，但是在工作流程，文件上面要有共识，不要冒泡；另一方面落实我的底层逻辑，标正工作方向，最好在产品上有自己的特性：比如不用返工。
在提高交货期方面：我的工作效率不算低，但是工作效果却不高，个性因素，但主要是态度，急躁的态度是一味提高效率轻视效果的基本原因，认真对待每一个“订单”，认真对待每一个“客户”，才是做好个人品牌，建立自己企业的最好态度。
这本书让我找回了当时学习工业工程的感觉，这种让世界更美好的感觉挺好。
