乔布斯，作为我们这一代最伟大的CEO之一，他的职业生涯并不是一帆风顺的。

从1985年被赶出苹果到1996年回归，乔布斯度过了十一年的人生低谷。但这段时间，也让他真正成长蜕变成了一个更成熟的CEO和更好的人。

收购皮克斯，可以说是乔布斯在他人生低谷时期，做出的最明智的决定。

皮克斯原本是乔治·卢卡斯电影工作室的一个部门，如果你熟悉美国科幻电影史，应该知道这个卢卡斯是“《星球大战》之父”。当时《星球大战》上映后，里面的特效水平震惊行业，卢卡斯也非常看好这个方向，就开设了一个电脑分部门，这个部门就是皮克斯的前身。

当时整个好莱坞行业，还没完全意识到电脑特效对行业即将带来的巨大变革，结果乔布斯发现了这个项目，就想收购这个部门。最后，乔布斯以卢卡斯要价的三分之一，也就是500万美金收购了这一电脑部门，改名为皮克斯。

从1985年被赶出苹果到1996年回归，皮克斯对乔布斯的改变可以说是非常大的，这段经历从某种意义上来说治愈了乔布斯。

而其中最重要的，帮助乔布斯成长的两个人就是皮克斯的创始人卡特穆尔和拉塞特。

在皮克斯的核心三人组里，虽然卡特穆尔是那个管理者，拉塞特是那个天才创意家，但本质上乔布斯是他们两个的老板。有一个小数字就能证明这一点——皮克斯在上市前夕，乔布斯在公司的股份占到80%，剩下的团队一共才20%。

另外，皮克斯所有的运营资金都是乔布斯提供的。之前我们也提到过，他当时在皮克斯和NeXT上花了7000万美金，其中皮克斯就占5000万以上，乔布斯一度面临破产。

所以无论从哪方面说，实际意义上，卡特穆尔和拉塞特都是乔布斯的下属，但他俩反而对乔布斯影响非常巨大。所以今天这期专栏，我们就跟着卡特穆尔和拉塞特，学学如何管理你的老板。

现在有一个很流行的词叫“向上管理”，说的就是如何与你的领导沟通，如何管理他们的预期等等。关于如何做好“向上管理”，其实已经有很多的书和文章了，这里我更想结合皮克斯实际发生的案例，来重点说说“管理老板”的三个方面。

知己知彼

第一个方面听起来很简单，叫 “了解你的老板” 。

这一点可能对乔布斯格外适用。相信你也知道，乔布斯是个非常有个性的CEO，脾气时好时坏。

之前在讲苹果的时候我们提到过，他的下属说，对付乔布斯很重要的一点是，要会翻译他说的话，比如当他说“这个东西简直是垃圾！”的时候，你不要害怕，他的意思其实是“你能不能给我讲讲你为什么选这个方案？”如果你说的有道理，乔布斯会听取你的意见。

卡特穆尔在这点上就做得非常好。有一个小故事：

卡特穆尔在乔布斯收购皮克斯的时候，和他接触了多次，他发现乔布斯有两个特点，一是乔布斯非常在意自己时间的利用，尤其那个时候他要管理NeXT和皮克斯两家公司，时间就更紧张了；二是，乔布斯说好听点是非常注重细节，说得不好听点就是什么都想自己插手管管。

针对这两个发现，卡特穆尔在一开始就做了一个决定——

首先，他并没有让皮克斯搬家，也就是搬得离NeXT总部近些，而是很长时间都一直在原先的小破办公室。但是他每周一会开车近一个半小时，穿越旧金山的金门大桥，主动去给乔布斯汇报工作。

这样，一方面节省了乔布斯的时间，让他一直清楚皮克斯在做什么；另一方面，又让乔布斯无法插手皮克斯日常非常细节的运营工作，他和拉塞特可以自己说了算。因为你也知道，创意行业最怕的就是不懂行的老板瞎指挥。所以卡特穆尔这一招非常妙，而这也是建立在对乔布斯性格的理解上的。

皮克斯三巨头，从左至右分别为：埃德·卡特穆尔、史蒂夫·乔布斯与约翰·拉塞特

还可以稍微延伸一点。之前我们讲英特尔的时候提过管理学泰斗彼得·格鲁克，他在自己两本管理学著作《管理的实践》和《卓有成效的管理者》里都提到过管理老板的理念。他在书里说：

你要知道，你的老板也是个人，是个与众不同的个体，有他自己习惯的工作方法，作为下属，你应该知道你的老板需要什么、不需要什么。

比如，有的老板是阅读型，有的则是倾听型。阅读型的需要你给他写报告、列数字，这样他才能很快把握你要汇报的东西；而倾听型的呢，可能更喜欢你当面和他把事情讲清楚，甚至用感性和情绪打动他。

对于不同风格的老板，你的工作方式应该是不同的。这当然要建立在你对他的了解之上。这就是我们要说的第一个方面。

勇于提出你的要求

第二个方面，叫做 “敢于向你的老板提要求” 。

“敢于向你的老板提要求”这个说法可能稍微概括得有点简单，说得再细一点，就是你应该了解你的老板到底需要你的部分是什么。也就是说，你的不可替代性是什么，然后要利用这个不可替代性，敢于向你的老板提要求。

卡特穆尔在这件事上做的也很有意思。之前我们在皮克斯的第3期《创意机器》里提到过皮克斯的“智囊团”，也就是皮克斯不同部门的一些很有经验的人，定期会给某个导演拍摄的电影样片提意见。但其实乔布斯是不在这个“智囊团”里面的，这就是卡特穆尔和乔布斯的一个约定。

有一次，卡特穆尔要去拜访微软，乔布斯很害怕卡特穆尔被微软挖走，就给卡特穆尔打电话。其实卡特穆尔在《创新公司》这本书里也写过，他并不想去微软工作，他很热爱皮克斯，完全不想跳槽。但是他知道乔布斯有点担心他被挖走，就耍了点小心机。

他说，“我当时和乔布斯讲，‘智囊团’现在彼此配合得非常默契，如果你要来参加这个会的话，大家就不能轻松做自己了。”

之前我们也提到，“智囊团”最重要的一个原则就是大家互相帮助、彼此坦诚。所以卡特穆尔知道，乔布斯最好别出现的，否则他那种目空一切的性格和大嘴巴一定会让大家很紧张。结果，乔布斯也答应了他的要求，从此他就再也不出现在“智囊团”里了。

在这里，卡特穆尔其实用了一点点小技巧。他知道皮克斯和乔布斯都离不开他，所以在恰当的时候，他对自己的老板提出了一个要求。并且这个要求也得到了满足。我想，这对于你也是一样的，要想想自己的不可替代性在哪里，然后利用你的这个特质，去影响你的老板和同事。

约翰·拉塞特将皮克斯的“智囊团”机制引入了迪士尼

真诚与热情

第三个方面，我觉得可能是最重要的，那就是： 永远不要低估真诚和热情的力量 。

刚才这个卡特穆尔所谓耍小心机的故事，其实我只说了一半。我觉得这个小技巧之所以管用，是因为，卡特穆尔并不是在为自己谋取利益，而是真诚地为作品、为团队、为皮克斯这家公司考虑。

乔布斯如果硬要插手各种电影创意，可想而知，皮克斯也不会有现在的创造能力，也拍不出如此多的好电影来。我想在乔布斯的内心深处，他也是知道这一点的。所以当你真诚地为自己的工作考虑的时候，别人是能感受到的。

皮克斯历史上还有另一个重要的小节点，同样是真诚与热情的力量的一个证明。当时是1988年的春天，NeXT公司一直亏损，皮克斯也完全没找到盈利的方式，乔布斯都快要破产了。于是他开了一次痛苦的会议，号召大家全面缩减成本，还不得不裁员。

但是这时候，约翰·拉塞特有一个创意，想拍一部小短片。由于拉塞特实在太想拍这个短片，还是向乔布斯提起了要求。乔布斯听到的时候满脸忧虑，因为一旦同意这个项目，他就又得从自己腰包里掏出30万美元来。

他问拉塞特，这个短片的故事主线是什么？于是拉塞特拿出自己已经画好的故事板，开始给乔布斯演示——

这个故事，讲的是一个会打鼓的锡铁玩具小人儿，和一个人类小婴儿。一开始玩具小人儿遇到人类小宝宝的时候，对他有点害怕，就躲到了沙发底下。他发现很多玩具也很害怕小婴儿，也都躲在了沙发下。结果这个小婴儿在乱爬的时候撞到了头，这时候锡铁小人才发现，自己作为玩具，最重要的使命就是让人类开心。它勇敢地从沙发里爬出来，逗这个小婴儿笑。

这就是后来获得1988年奥斯卡最佳动画短片奖的《锡铁小兵》的故事。

图为《锡铁小兵》中的小婴儿和锡铁小人

乔布斯当时看到这个故事，一下就被打动了。他说：“这才是我们成立皮克斯的原因，用故事打动人心。”结果他不但掏钱支持了这个计划，还和约翰·拉塞特说：“我只要求一件事，约翰，把它做好。”

后来，《锡铁小兵》不但获得了奥斯卡奖，让乔布斯和皮克斯团队在黑暗之中感受到了一丝曙光；它还有一个更特殊的意义——因为这部小短片，迪士尼发现了约翰·拉塞特讲故事的天才，于是他们开始接触拉塞特和皮克斯，希望能与他们合作。这也促成了后来改变动画电影史，拯救了皮克斯，也拯救了乔布斯的《玩具总动员》的出现。

所以，当你真的对自己的工作有着巨大的热情，并且真诚地对待自己的工作和你的公司、同事、老板的时候，这种影响力是可以改变很多事情的。这就是今天，我想讲的最后一件事。

今天我们讲了如何管理你的领导或者老板。了解他们、敢于提要求，并且用自己的真诚和热情影响他人，是三个我觉得非常重要的方面。

也希望你能在自己的工作中找到属于自己的热情。

你看，真实的案例往往比故事还要精彩的多。对大多数人来说，老板是管理自己的啊，怎么会想到去管理老板呢？可事实就是：老板不仅能管，而且用对方法，还能提升你自己的地位。

这就是商业精彩的地方，不仅老板能管，创意也能管，企业文化也能管。