比尔翁肯曾提出一个有趣的管理理论——“背上的猴子”，来比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移。当一个管理者身上背了太多的猴子，就会导致管理效率降低，团队绩效水平下降；团队人员工作热情不高，而且管理者也变得更加的忙绿，更加的没有时间。所以在管理当中，如何管理猴子这是个大难题。经常听到一些经理这样抱怨说，“比如说我的下属太没有责任感了，大大小小的事情要来问我，让我做决定，我快被烦死了；还有的经理会抱怨说我的下属执行力太差了，你给他布置个任务，要去跟进几遍，最后结果还不是我想要的，每次自己去跟进的时候都感觉自己像个黄世仁，嗨，心太累了；有的经理抱怨说我的下属能力太弱了，什么事情都搞不定，每次还得我亲自出马才能搞定的，看来姜还是老的辣。这样的场景在您的工作是不是常常有见到呢？那我们到底要如何管理猴子呢?今天我会从三个维度和大家做分享
首先和大家来谈谈什么是猴子，也就是猴子的定义。
然后和大家介绍一下在实际的工作中猴子是怎么出现的？
最后我要介绍一个特别强大的工具，五维教练领导力的九宫格。看看用九宫格如何能有效的管理猴子
什么是猴子，所谓猴子，实际上并不是大家通常所理解的责任，因为责任这个词太宽泛，不容易准确定位，因此导致很多经理无法有效管理下属的猴子。关于猴子比较精确的定义是：“双方交谈的下一步”。也就是说，经理和员工谈话，谈完话，双方都同意的下一步工作是什么，由谁做，这就是猴子。
举个例子，帮助大家理解。早晨，经理走进办公室，还没坐下，下属A就跑过来。“早上好。经理，我们昨晚开了一个组会，发现了一个问题，您给帮忙想个招出来吧！”经理说，“好的，让我想想，下午告诉你。”A开心的离开了。下属B敲开经理的门，说：经理，我碰到了一个难搞的客户，搞不定，听说你以前和这个客户关系好，能不能帮忙一起去搞一下？经理说：好的，明天一起去。下属C进来拿了一堆文件，经理要你签字，经理说：好吧。访那里，我看完签。其实啊通过这样一问一答，员工就把猴子成功交给了经理，经理也在莫名其妙中把员工的猴子背在了自己的身上，这个过程到底是怎么发生的，可能连经理自己都没有搞明白。我想问一下小伙伴们，刚才这些场景中猴子是怎么出现大家明白了吗？猴子其实就出现在经理们说“好的，让我看看，下午告诉你，好的，下周一起去。”当经理说出这些话之后，“双方交谈的下一步”（也就是猴子）就出现了，此刻，经理把事情全盘揽到自己身上，答应员工，自己考虑一下，然后给员工一个满意的答复。当经理这样对员工进行反馈的时候，员工就有了依赖和推脱的理由。如果事情进展顺利，经理考虑好了，给了员工一个完美的答案，员工照办并获得了成功，那么，下一次，员工的做法还是会给经理提问题，把难题抛给经理，让经理出面解决。反之，如果经理没有想出完美的答案，事情拖延了，没有办成，到了追究责任的时候，员工就会说“这个事情和我没有关系，经理还没有决定，我也不知道该怎么干！”理由显得直接而且充分。
线上的伙伴们在你们在管理中是不是也经常出现这种现象？我们经理人该如何管理下属的猴子呢？
让我来先给大家讲一个狄仁杰的故事！一起来看一个狄仁杰是怎么管理下属的猴子的！
元芳是企业的员工，每次遇到问题就去找狄仁杰，遇到狄仁杰的第一句话说大人，此事必有蹊跷，大家揣摩一下，他内心其实是希望大人给出答案，给出建议。
大人可是管理的高手，大人说，嗯，此事蹊跷，元芳你怎么看？
此事蹊跷，元芳你怎么看，当狄仁杰这样一问的时候。这个问题产生了怎么的效果呢？
第一元芳得到了尊重，第二让元芳分享自己的观点，共建有价值的信息，第三主动思考的意识，提神元芳的能力，重要的一点假如管理者轻松的把答案告诉了元芳，或者说我来搞定，这事的责任在管理者。管理者自己就会很辛苦，辛苦的背后是因为我们背起了员工的猴子。
我们再接着看狄仁杰还做了什么。
话说元芳被这么一问，想了想，说，大人，我觉得是1,2,3，狄仁杰又问，还有呢，456.
狄仁杰又问，还有呢，7,8,9.
恩，刚才说了9点，你认为结合你自己现有的情况哪一点很重要。
元芳说，应该是3,5最重要
狄仁杰说，那3,5要怎么做才能做成功呢
元芳说，大人，我觉的要这么，这么办，
狄仁杰在心里评估了一下，感觉这方法还不错，接着说，嗯，去做吧！下周咱们再找个时间聊一聊看看事情的进展。元芳带着满满的干劲离开了。
刚才的故事里发生了什么呢?狄仁杰为啥没有中招，背上下属的猴子呢，这段对话背后的奥秘又是什么呢？我们要如何修炼狄仁杰一样的能力呢？接下来我和大家介绍五维教练领导力中最强大，最神奇的工具九宫格。
在五维的课堂上，我们都知道了像狄仁杰这样的领导，我们称为教练型领导。教练型领导需要剧本五项领导力：
1、坚定的目标并坚守目标
2、敏锐的觉察能力，学会觉察现实和事实，明确当下和目标之间有哪些差距
3、学会建立关系，赋予人能量，激励的同时还需要对方知道目标和他之间的关系。
4、创建资源的能力。为了达到目标我们要创建怎样的资源。如何吸取资源。
5、使命和担当，我们想成就什么？如何成就下属成功？这五项能力不仅是教练型领导者必须要具备的能力，同时也是九宫格的核心内容。
什么是九宫格？
它是一个对话的工具，能够
其实九宫格从表面上看，就是9个格子，18个词语，但是正是这9个神奇的格子，假如我们管理者能熟练的掌握，运用，就一定能让我们管理者们像狄仁杰一样神勇，不仅能有效的管理下属的猴子，而且还能帮助下属快速成长。先来看看这9个格子分别是什么意思：
第一格，调整目标，这格是为了确定和下属谈话的目标。很多时候，下属来找我们，可能他自己也不是很清楚自己的目标，而且通常情况下，他们是带着问题而不是目标来的，所以我们做为管理者首要的任务就是要帮助下属理清目标，理清目标的价值在于确保我们谈话不偏离轨道，能够高效的解决问题。什么样的目标是好的目标呢？1，积极正向。2，可控。3，SMART原则。4，系统平衡。
1，积极正向：我来举个例子，假如你问下属，你想要喝的是什么，下属说我不想要水，不想喝咖啡，不想喝可乐，此刻你知道你的下属想要的是什么吗。所以我们需要反转下属的负向目标，变成积极正向的目标，我们可以问，你想要是什么呢？
2，我可控：当目标是你可控的，是在你影响圈之内的，我们会变的有力量，有能量，有资源。
3，SMART原则：具体的，可衡量的，可达成的，有挑战的，可实现的，有时间限制的。
4，系统平衡：你的目标不仅可以给你自己创造收获，还有可能给更多的人创造价值和收获。
如何才能有这样的目标呢？
我们在和下属谈话中要找到下属目标中的关键词，可是怎么才能听到那个关键词呢，比如我们管理者可以问，最近怎么样，然后下属会说一些，比如说，我最近很忙，我没有时间，每天都泡在客户那里，但是我的大客户还是被竞争对手挖走了，此刻，作为管理者的你要放大你的耳朵，放下你的评判，放下手中所有的活，仔细的听下属的讲话，当下属说到那个关键词的时候，会有声音，语调，语速的变化，但这需要作为管理者仔细的听，才能听出来那个关键词，当你听到那个关键词后，需要把关键词具体到事实，数据中，比如刚才我们管理者听到下属说的关键词是大客户都被抢走了，我们要接着问，你说的大客户被抢走了，具体是指什么呢。下属就就会吧啦吧啦说很多，比如说，当下属说大客户的这个月的订单少了20%的时候，管理者一定要做一个动作，要去把负向的目标反转，变成正向的目标。怎么反转呢，一个很棒的问题，大客户的这个月的订单少了20%，你想要的是什么。下属说，我希望下个月大客户的订单回升到上个月的状态，完成100%。
接下来还需要让下属清楚目标达成后的成果是什么样子，也就是把目标更加细化。我们可以问，假如你的大客户订单回归到了100%的状态，会是怎么样呢
我们需要让下属清晰为目标曾经做过的努力，如我们问，为了让大客户订单回归100%，完全支持我们的产品的状态，，我们已经做过什么努力
邀请下属再次描述目标（SMART,积极正向，可控）
让下属来评价一下自己的目标。（1-10，这个目标对你有多重要，多少分。如果达不成目标，对你意味着什么。）
这样我们走完了第一个，确定了目标，来到第二个。
现实与困难。
在这个格里我们管理者需要让下属分析困难，看到现状。通过哪些维度1分析现状，有2个维度，1，真实的情况怎么样？这叫真相或者叫事实，因为很多时候，下属找不到解决方案，是因为看不到真相或者不想看到真相，所以我们管理者需要帮助下属看到真相。看到事实到底是什么。2，遇到的困难是什么，障碍是什么？怎么做呢，我们要分析现状，找到差距，去激发情绪，同时还需要区分事实和演义，发现优势，差距，问题点，关键点，还有可能会有新的目标出现，需要做调整。
我举例一些话术，比如在了解现状部分，我们可以问，现在情况如何，还有呢
在数据部分，我们用刻度尺的问题，对于现状的满意度打分，1-10分你希望到几分，差距在哪里
激发情绪，你的感觉如何，别人会如何看待你的现状的
区分事实和演绎，我们可以这样问是什么原因没有实现目标，你做什么样的努力和尝试可以让你改变现状
发现优势，差距，问题点，关键点，我们可以问，你对改善现状做了哪些努力，哪些有效，哪些无效，目前你的最大的优势是什么，刚才的对话中，你发现了什么
调整目标，我们可以问根据刚才的讨论，你的目标会有什么样的变化吗？
第三格，关系和原因，关系，下属和目标之间到底什么关系，也就是为什么要实现目标？这个关系包括两个维度：一是长远的价值，是指对下属长远的影响；二是短期的价值，是指下属短期内绩效提升。如果管理者能在这两个维度找到关系，就可激发下属愿意主动寻找资源。这个格子是赋能的一个格子。这个格子管理者要帮助下属清晰知道目标达成后对他有什么意义和价值？。在这格里，我们管理者需要下属描述价值，自我激励，说出感受，描述个人身份价值，描述未来，肯定自己。怎么做呢？
描述价值可以问如果目标达成了，会发生什么，对你会有哪些价值呢，自我激励。我们可以问目标实现的时候，你会对自己说什么。感受，可以问你会有什么感受呢。身份可以问别人会如何看实现了目标之后的你呢，会对你说什么。描述未来，可以问你的未来会发生什么改变呢。肯定可以问基于以上描述，你现在有什么感想呢。当他清晰明确了跟目标之间的关系后，以及为什么要实现这个目标之后，
我们就来到了第4,5,6格资源和选择。创建资源选择方案的时候，很多时候下属会觉得自己没有资源、资源不够，甚至没有选择。管理者应当帮助下属找到资源（这里的资源包括有型和无形），引导下属在现有的资源基础上做出选择，特别是通过内求挖掘自身的价值和优势。在这三格里，我们管理者需要激发下属提出自己的解决方案，同时需要开拓下属的思路，帮助下属能取得更多，更大的成果，这个时候，数量比质量更重要。假如下属没有答案，管理者给以给一些引导性的建议，但不直接给答案。如果直接给答案，猴子就又跳回经理的背上。然后建议，评估，支持下属选择最好的方案。激发下属提出自己的解决方案，我们可以问下属你现在想到的解决方案是什么呢，还有呢。拓展思路可以问，还有哪些更新，更多，更创新的的方案呢。评估方案，可以问下属，你会用什么标准来衡量这些方案的效果呢。选择最佳方案，可以问，刚才这么多的方案，如果用这个标准，你会选择哪三个方案呢。
第七格是责任&意愿。愿意承担且意愿度高，这个选择到底由谁来做呢？是老板吗？不是，应该由下属决定。为什么是下属做决定？因为只有下属本人做出决定，才有强烈的意愿去执行，并愿意负责。下属愿意为每个选择承担什么样的责任呢？有哪些行动方案呢？为了这个选择你愿意做哪些事？作为管理者要相信下属有能力为自己做出最好的选择，我们不仅要相信他们，而且要尊重他们的选择，并支持他们的选择。
第八格是责任&支持者。这个格是建立管理者和下属之间信任关系的。如何建立信任关系，为了实现目标，管理者可以给员工哪些方面的支持呢？哪些帮助？这样是为了让下属感到当然我们是一起的。但是这个帮助和支持不能太早，否则猴子又跳回管理者背上。如果管理者总是帮助员工背猴子，员工就不会成长，管理者也不会释放自己。
第九格是报告&分数。需要做2件事。
1,确定第一步行动是什么时候，做到什么程度。我们可以让下属自己评估，可以问刚才制定的行动计划用1-10分来评估满意度，你打几分呢，为什么，差距
2，形成报告。
好，到这会，九宫格每个格子代表什么意思，每一个格子做什么，发挥什么作用，以及如何问话我基本介绍完了，接下里我分享一点我在工作、生活中使用的心得。
1，灵动，我们和下属，孩子对话的时候，不一定是按照这9格子一步一步的走下去，可能对话的时候，有时从现状开始，那我们就从现状中剥离目标，然后再从目标开始，一步步往下走，也有可能从关系原因开始，也有可能从方法、行动开始，也可能从责任，支持开始，这些都不要紧，只要掌握一个核心原则，无论从哪里开始，最终都要走向目标。然后再从目标出发。这就好比是，我们去航海，无论遇到什么样的情况，偏离了目标，最终我们都需要想尽办法回到轨道。
2，熟练，我刚开始使用这个工具，每个问题我虽然都有记忆，但是要问的时候，有时候突然感觉脑袋空白，不会问了，结果，很多下属都说，老板，您这是从哪又培训了一套方法，把我们当小白鼠用吧。我的第二个心得就是要经常的刻意练习，寻求有效的反馈。帮助我们能熟练运用。
3，真实，做为管理者运用九宫格去管理的时候，一定要真实的是希望帮助下属解决问题，并支持下属成长。不要让下属感觉是推卸责任。所以当我们把猴子还给下属，但是我们要和下属一起来养猴子。
作为经理，当下属向你求助的时候，是最佳的辅导时间，最佳的做法是在关键时刻千万要忍住，不要为了显示你的优越而忽略了员工的自主权。要提出具体的问题，而不是给出完美的答案，通过提问题帮助员工思考，帮助员工树立责任意识。所以，经理和员工交谈的时候，经理要注意“双方交谈的下一步”，把“交给我，我考虑考虑”这些话变成“你是怎么考虑的？”“你打算分成几个步骤？”“你有什么困难？”这些问题，来启发员工思考。有时候，员工在沟通之前没有想清楚，在经理的启发下，他们很快就会理清思路，找到答案。也有的时候，员工自己有了成熟的思路，但是为了不承担责任，自己不决策，找到经理，让经理决策。这时候，经理不要被员工迷惑，还是要通过提问，让员工说出答案，把决策权还给员工。“双方交谈的下一步”，这个环节很细小，容易被经理忽略，所以，请经理在沟通中注意找到“下一步”，并管好它，让猴子回到下属的背上！
