团队建设：
如果是空降，先稳住现有的团队，首先是为了避免坑和陷阱，足够了解业务后才能改造团队。问题不一定在人，可能在组织、流程、制度。如果在没有解决现有团队的痼疾之前招聘新人，不仅不会带来新的生产力，反而会造成团队的混乱。先打根基，再找人。建立团队安全感，不让现有团队成员感觉一朝天子一朝臣。
管理者与执行层达成共识，同一个目标，劲往一处使。尤其是执行层要跟决策层意见统一。不能一边抱怨一边做。
如何面对跨团队协作混乱：
业务部门随便指派任务给开发同学，随意变更需求，这样一来，部门内部无论怎样合理的计划都会被外部力量轻易打破，久而久之员工就会出现自我保护意识，自我封闭。为了增加主动性，需要领导去协调工作，创造宽松自由的空间。
团队管理：
集权式管理，偏细节，工作目标清晰且细致，让手下的团队能按照整个计划步步为营推进。第一年可以采取这种风格，制度建立后先跑通流程，手把手的培养骨干，教他们正确的做事情。如果管理层自己不深入业务，也缺乏深刻理解，没有找到根本原因，问题永远解决不了。放权式管理，定义大的目标，把握大的方向，做关键性决策，但不深入细节，以结果为导向。
部门合作：
要从别人的角度思考，别人跟自己合作能得到什么，当跟自己合作有成就感时别人就会愿意合作。少吐槽，不甩锅、多做事。
人才选择
挖市额在50倍以上的公司高管，找打过胜仗的人。
用，就信，关注成员的成长
