项目采购管理过程
规划采购管理
记录项目采购决策，明确采购方法，及识别潜在卖方的过程
项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议，这项工作仅由具备相关职权的人员执行
在合同生命周期中，卖方首先是投标人，然后是中标人，之后是签约供应商或供货商
项目采购挂历的发展趋势和新兴实践包括：
- 工具的改进
- 更先进的风险管理
- 变化中的合同签署实践
- 物流和供应链管理
- 技术和相关方关系
- 试用采购
合同支付类型：
- 总价合同： 适用于工作类型可预知，需求能清晰定义，不太可能有变更的清况
- 成本补偿： 适用于工作不断演进，很可能变更或未明确定义的清况
- 激励和奖励费用： 可用于协调买方和卖方的目标
招标文件：
向潜在卖方征求建议书
- 信息建议书： 需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息
- 报价邀请书： 需要供应商提供关于将如何满足需求和将需要多少成本的更多信息
- 建议邀请书： 项目出现问题且解决办法难以确定 这是最正式的邀请书文件
需要遵守与内容，时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则
采购文件会包括 规定的应答格式，相关的采购工作说明书，以及所需的合同条款
工作说明书的内容包括 规格，所需数量，质量水平，绩效数据，履约期间，工作地点和其他要求
实施采购
获取卖方应答，选择卖方并授予合同的过程
本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同
在整个项目期间定期开展
采购文档包括：
- 招标文件
- 采购工作说明书
- 独立成本估算
- 供方选择标准
控制采购
管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程
确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求
工具与技术：
专家判断，索赔管理，数据分析，检查，审计
合同类型：
-
总价合同：
适用买方已明确定义需求，且不会出现大范围变更
可以为达到或超过项目目标而规定财务奖励条款
虽然允许范围变更，但会导致合同价格提高
1.固定总价合同：
采购的价格在一开始被确定，并不允许改变
卖方承担因不良绩效而导致的任何成本增加
买方应该准确定义要采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都会增加买方的成本2.总价加激励费用合同
为卖方和买方都提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予财务奖励
会设置一个上xain,高于此价格上限的全部成本将由卖方承担
金额计算：
实际成本>目标成本：
合同最终金额=目标成本+目标费用/利润+买方应负担的成本超支
=实际成本+目标费用/利润-卖方应负担的成本超支
实际成本<目标成本：
合同最终金额=目标成本+目标费用/利润-买方应享受的成本节约
=实际成本+目标费用/利润+卖方应享受的成本节约
利润=目标利润-（实际成本-目标成本）x卖方比例
3.总价加经济价格调整合同
允许根据条件变化，以实现确定的方式对合同价格进行最终调整 工料合同：
兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同
适用： 无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员，聘请专家和寻求其他外部的支持
适用与范围相对明确，但工程量不易确定，规模不大，比较简单，又需要快速签合同的项目-
成本补偿合同：
向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本，外加一笔费用作为卖方的利润
适用于： 工作范围在开始时无法准确定义，预计会在合同执行期间发生重大变更
项目工作存在较高的风险
1.成本加固定费用合同
为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以仙姑初始成本估算的某一百分比计算
费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化
除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变2.成本加激励费用合同
为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用
如果最终成本低于或高于原始估算成本，则卖方和买方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分
激励费用= 目标激励费用+（目标成本-实际成本）*卖方分担比例
支付总额=实际成本+激励费用3.成本加奖励费用合同
为卖方报销一切合法成本，但只有卖方满足了合同中规定的，某些笼统主观的绩效标准的清况下，才向卖方支付大部分费用
完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且通常不允许申诉
采购策略
规定了项目交付方法，具有法律约束力的协议类型，以及如何在采购阶段推动采购进展
工作大纲：
是采购工作书面书的一种，采购工作说明书一般所描述的是实物资源的采购，但购买外部服务也是一种采购行为，用工作大纲来替代采购工作说明书
工作说明书前面应该加上特定的修饰词才有明确针对性，比如项目工作说明书，范围工作说明书，采购工作说明书
对索赔和争议的处理顺序： 谈判，调解，起诉
项目管理团队应该在结束采购之前，批准所有可交付成果
