文/Sam Altman 翻译/ONES Piece 梅晨斐、任宁
译者注：Sam Altman是硅谷鼎鼎大名的Y Combinator的掌门人。他曾被《商业周刊》评为最优秀的年轻企业家，他是位置服务提供商Loopt的联合创始人和CEO，Loopt也是Y Combinator第一批学员，该公司于2012年3月被预付借记卡业务公司Green Dot收购。
JOBS of the CEO 角色定位
之前我提到CEO的职责很简单，就是让公司在市场中胜出。话是这么说，但我还是想稍微详细聊聊CEO的时间分配问题。
CEO的任务有：
- 1、为公司找到方向；
- 2、到处跟人宣传咱们公司；
- 3、招人，并且管理招来的人，尤其是那些分管你不熟悉的领域的人；
- 4、融资，保证公司账上有钱花；
- 5、设定内部工作执行的标准。
除此之外，还要找到这份事业里你最喜欢的部分，然后一头扎进去。
我在开头就说过，创业是一件极其辛苦的事情。如果你能成功，那你的人生会进入到一个你之前无法想象的境界——你所有的时间都会被创业充斥。高度的专注和投入注定让你做不到工作生活两不误。你可以花点时间陪陪家人或者跑个马拉松什么的，但也差不多就只能这样了。你必须随时待命，去做那些只有你能做的决策，不管你雇了多少人为你分忧。
你应该力图做到对团队以及其他所有事情负责，做到心里对公司发展战略和事项安排永远有清晰的视野，做到在重要的事情上身先士卒，并且快速地执行正确的方案（尤其是在别人举棋不定做不了决策的时候）。你应该做好“不惜任何代价都要把事情做成”的心理准备，无论路上要克服多少让你心累心塞的难关。如果你能这么做，那么所谓上行下效，你的团队也会学着这么做。
做好你的心智管理非常重要并且会很困难。虽然有点老生常谈，但事实的确如此——人的感情起伏可以很剧烈，而如果你没能找到一个方法保持淡定，那你就注定要煎熬。CEO是场独角戏。你最好与别的CEO处好关系，以防你公司天塌下来了都没人帮你顶一把（说起来，YC倒是无心插柳柳成荫地促成了许多创业者之间的友情）。
创业成功需要很多时间——肯定比大多数创业者起初以为的要长，所以你要做好持久战的准备：好好吃饭，好好睡觉并且锻炼身体，腾出时间来陪陪家人与朋友。你还需要确认所从事的事业是你真正热爱的，否则很难坚持十年。
你会一直觉得什么东西都是百废待兴——创业路上各种稀奇古怪的超级大坑会让你大开眼界。你作为CEO的任务，就是要么拼了老命把它们填上，要么殚精竭虑想办法绕过去，而且与此同时面对团队的时候脸上还必须洋溢着幸福的傻笑。不过通常事情没有看起来那么糟。（有的时候真的有那么糟！）反正不管发生什么事，聚精会神保持成长保持发展就对了。
CEO的词典里没有“借口”两个字。许多闻所未闻的困境会发生在你身上。但是绝对不要说（尤其是跟团队说）“要是咱们有钱就好了”或者“要是再来个工程师就好了”之类的话。如果你没法找到钱或者另一个工程师，那就闭嘴，还是想想怎么在没钱少人的情况下解决问题吧。喜欢找借口的普通人在生活工作中多半是卢瑟，而如果一个创业公司的CEO喜欢找借口，那这个公司基本上属于黄土埋到脖子上了。你可以坐在那里自怨自艾一分钟，但是在这一分钟之后要马上起来寻找解决问题的路子。你需要努力做到的目标，就是当人们谈论起你的时候，总会评价“这家伙就是有办法搞定所有事情”。初次创业，迷茫是正常的。尽力去理解，理解不了就求助，逐步提升自己。如何管理和领导团队是件值得花时间去学习的事——纸上得来终觉浅，你还需要找导师。
我们在YC给出了很多“直接去问他们”或者“放手去做吧”之类的建议。初次创业的菜鸟们总觉得找大人物帮忙或者开发什么新项目的背后存在什么神奇秘笈——其实并没有。创业的世界没有那么多弯弯绕，有什么事情你就开口直说，保持礼貌就好。
无论为了各种目的而信口开河，你自己心里一定要知道最真实的情况。在别人面前你可以自信地把自己公司捧到天上去，但是你胸中必须明镜一样清楚地知道那些会让你一招不慎全盘皆输的地方。
要有咬牙坚持的精神。大多数创业者太快就放弃现有的产品而去尝试新的想法。如果事情不太顺利，那么就从深层次地思考一下问题的来源，确保你想得很清楚。“不轻言放弃”是成功创业CEO的必备特质。（当然要是坚持做一件错事，那就完全是南辕北辙了。这是创业当中的一个矛盾点，也是很难做出的决策。）
要保持乐观。我还没遇到过那个悲观主义的CEO把事情做成了的。你要坚信“未来会更好”并且把这样的理念在全公司散布开来。这件事说起来容易，但在公司遇到挑战时做起来难。不要太短视，要相信现在每天面对的挑战在数年以后会变成珍贵的回忆。
你最重要的任务还有定义公司的使命和价值观。这可能会显得有点装，但在一开始把这些事情说清楚还是值得的。你在初期定下来的精神会在几年里一直发挥作用，每个进公司的新人都会受到潜移默化的影响并且把这些使命和价值观传承下去。所以早早地想好你的情怀是什么吧。
有一点，虽然被很多人说过但是我还是想啰嗦一句：打造一个公司和建立一个宗教有点像。如果人们不是带着一个崇高的使命感在做事，他们通常不会干得太好。在这点上，YC毕业的公司里Airbnb是做得最棒的。你可以研究一下他们是怎么做到的。
CEO们常犯的一种错误是想要在商业运营方面，而不是产品和解决方案上做些创新。比如许多创业者经常花时间去探索人力资源管理、营销、财务和公关上的新方法。这通常不是什么好事。如果某个领域已经有明确的套路，那你应该集中精力去打造产品而不是寄希望在运营上颠覆些什么。
HIRING & MANAGING 招聘与管理
要建立一个伟大的公司，招聘是一切的基础。关于招聘，我的第一条建议是：不要招聘。大多数YC投的成功公司都等了很长时间才开始招聘员工。招人的经济成本很高，而且招来人以后管理与沟通成本也会直线上升（总有些话是你只能对合伙人说而不想让员工知道的）。员工还会带来更多惰性——团队里人越多，公司改方向的难度就越大。请按耐住你心里想要招兵买马扩大队伍的冲动。
牛人们总是会很抢手。他们希望能加入最具潜力的公司。如果你啥都没有，那么要招到牛人的可能性也几乎就没有。而一旦你的公司成为当红炸子鸡，牛人们也会闻风而至。
我再说一遍：牛人们手头总会有不少选择。你需要找到优秀的人才来建立一个伟大的公司，所以你应该慷慨地给予他们公司期权、你的信任和工作责权。你觉得希望不大的人选也可以去接触接触看。记住，你想招的那些人也可以开创属于他们自己的事业。
当你为产品找到市场以后，你就应该进入并且保持招聘模式，花25%的时间在招人上面。至少一位联合创始人（通常是CEO）需要擅长招人识人，而这也是占据CEO们最多时间的活动。大家都说CEO应该多花时间找人，但实际上只有最好的CEO才能做到这点。
不要因为招人难就降低你的标准。每个人都知道这句话，但每个人都曾在某个绝望的时刻，在某种程度上做过妥协。妥协过后便是后悔——而这样的事情也许会拖垮整个公司。近朱者赤，近墨者黑。你招两个50分的人，他们的能力也不会比一个90分的人强。一开始就招平庸之辈的公司基本上很难有什么大起色。在招人时要相信你的直觉。如果你有些许犹豫，那么就对眼前之人说不吧。
小心不要招充满负能量的家伙。他们不适合早期的创业企业。全世界所有人都在等着看你们把事情搞砸，所以公司内部必须团结一致避免那样的悲剧发生。
比起经验，快速学习能力更重要。努力寻找那些嘴上无毛但是脑中有货的年轻人。努力寻找你喜欢的人——你要跟他们长相厮守很久呢……对于那些你不认识的人，可以在全职录用之前让他们参与一个小项目试试看。
多花点心思去成为一个好的管理者。对于大多数创业者来说这都很难，而且这绝不是一份可以靠直觉混过去的工作。但是做好管理简直太重要了。找几个导师吧。如果你无法学会管理，人才会离你而去。而要是公司里留不住人，那你的招人技术再高超也是白搭。管理学的大多数原则问题已经是路人皆知的事，但我发现有个话题不怎么有人提，那就是“不要逞英雄”。很多初涉管理的创业者往往陷入这个误区，事无巨细事必躬亲，忙得连员工想找他也找不到。而逞英雄的结果基本上是毁灭性的。压制住员工不给力的时候你心里亲力亲为的欲望，宁可慢一点，也要磨练出一个成建制的团队来。
聊起管理，还有一点，那就是尽量让所有人在同一个地方办公。不知怎么，创业公司通常会在这点上作出妥协。但是几乎所有最成功的创业公司起初都是在一起办公的。我觉得对于大公司而言远程协作也许没问题，但初创公司还是算了吧。
最后我想提的一点是：辞退的时候一定要快刀斩乱麻。虽然这又是大家都知道可都不去遵守的一点，但我觉得还是要提一下。另外，那些与你公司气场不合的人必须被请走，无论他们的工作能力有多优秀。你招什么样的人，裁什么样的人，提拔什么样的人——这些事情定义了你的公司文化。
COMPETITORS 竞争对手
一言以概之：竞争对手是一种像鬼一样吓人但并不存在的东西。没有经验的创业者会觉得来自竞争对手的碾压是99%创业公司的死因，但其实并非如此——99%的创业公司死于自杀而不是谋杀。你还是多操心操心你自己吧，要是你失败了，那多半是因为你没能打造一款卓越的产品或者建立一个伟大的公司。
所以作为一个初创企业，99%的时间里，你完全可以把竞争对手当空气，尤其是在他们融到了一大笔钱或者在媒体上造势的时候。在他们捣鼓出一个对你有实质性威胁的产品之前，你对他们置之不理就好了，因为比起产品开发来，耍耍嘴皮子简直是幼儿园水平的事情。福特汽车的创始人亨利·福特说过，“你真正需要畏惧的竞争对手是那种不声不响，但坚持不懈地埋头干实事的人。”
每个大公司在初期都应付过比你现在残暴得多的竞争压力，他们不都挺过来了？别怕，办法总比困难多。
本文原载于Sam Altman的个人博客，由ONES Piece 梅晨斐、任宁编译。ONES Piece是一个由ONES Ventures发起的非营利翻译计划，聚焦科技、创投和商业。
