七月，通常是各家公司半年考评的时间，这次，公司的同事小王就在考核中顺利晋级，正式成为一名基层管理者。可是，前几天在公司开会时我遇见了他，却发现他眉头紧锁，一脸愁云。
我不解地问他：“你都高升了，还有什么不开心的呢？”
小王叹了口气，对我说：“你是不知道，这当了领导，比以前更累了，什么事他们都来问我，我有时候都搞不清楚到底谁是领导了？是他们管我，还是我管他们。”
这种情况，估计很多新任领导都有过相似的经历。刚从员工的身份转到管理者的角色，为了向公司证明自己的能力，当然要凭借更好的工作状态来回馈上级的信任。
于是，加班加点成了常态，可以说：“两眼一睁，忙到熄灯。”整天忙得四脚朝天，陷在各种事务和问题的“漩涡”里，老是被动地“转”，几乎没有了主动权。
要说加班确实无可厚非，领导要给员工做出表率也是应该的，但是如果你的辛苦程度和加班次数远远超过基层员工，那就要反思一下自己了。
为何同在一个职场，有的领导很少加班却照样可以把工作搞得轰轰烈烈，而你每天干到半夜，却依然提高不了团队的效率呢？
其实，这样拼命地干活就是一个误区，作为一个领导，如果什么事都抓，肯定什么事都抓不细；什么事都管，肯定什么事都难管好。
因为他忘了自己的角色已经发生了转换，忘记了一个管理者的根本任务，没有着力发挥其作为领导者的功能。
领导者应该带领员工前进，而决不是代替员工前进。忘掉了自己的根本任务，必将大大降低领导的效能。
所以，那些整天忙得团团转的领导，就像网络上说的那样，“不会授权，你就自己干死吧！”
01 无论大事小事，一味事必躬亲，将导致哪些恶果？
首先，就是浪费时间。
你总会把宝贵的时间浪费在一些所谓的无关痛痒的小事上，同时，还会使下属养成懒惰、不负责任的习惯。结果只会使琐碎之事越积越多，越来越浪费时间。
其次，下属得不到磨炼的机会。
我们都知道一代军师诸葛亮是个非常有才干的人，尤其是刘备去世之后，诸葛亮感其知遇之恩，一心兴复汉室，可谓鞠躬尽瘁死而后已。
可是这样做的结果就是军中所有大事小事，包括军队指挥、将领的使用、后勤保障，全部亲自过问。蜀军中后继无人，诸葛亮病逝之后，几乎没有可用之才，导致最后的土崩瓦解。
如果你总是团队中那个不可获取的人，凡事没有你就无法运作，如此一来，积极的工作形势将会每况愈下，整个团队的行动力将越来越差，也毫无竞争力。
下属没有机会独立完成自己分内的工作，从而失去获得成功的机会。没有成功，就没有成就感，也就没有自信可言。
一个没有自信的群体，是很难获得事业上的成功。一个没有生机的团队，它的生存就是个大问题了。
最后，还会流失人才。
因为团队中有才能的人无法展示自己的才华，事情都被你做了，上级永远都在重视你而没有看到过别的员工。如果下属无法忍受你的专权，他们就会离你而去，去寻找新的发展机会。
其实作为领导者，需要亲自过问并着手解决的问题，主要是一些关系到全局的宏观政策性问题，或者是出现了刻不容缓的紧急情况，下属束手无策的时候。
记得以前我组织公司活动时，就看到一位经理和老总请示，现场要不要买水，客户入场是凭邀请函还是登记等等细节，最后领导给他的回复却是，“这些问题你还需要问我吗？”
所以，一个成功的领导应该知道哪些问题孰轻孰重，哪些问题要亲自出马，哪些问题下属就可以轻松完成，要知道如何授权，这样才能恰如其分地将团队引向成功。
02 学会做“甩手掌柜”
这里说的“甩手掌柜”并不是真的什么都不做，而是学会如何轻松地做管理，那么授权就是一项非常重要的领导力。
授权，是指在分配工作的时候，赋予下属相应的权力，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力，允许下属自行做出决定，以达至任务的完成，也就是将自己不必亲自做，下属可以完成的事情交给下属完成。
如果你想少做一点儿得不偿失的事情，首先要花一些力气，摸清每个员工的特点，赋予其相应的权利，安排适合他们的工作。
卡尔松是一家航空公司董事长，他想把自己这家公司变成欧洲最准时的航空公司，但是想不出该怎么出手，后来他多方寻找，终于找到了合适的人选。
见面时，卡尔松问这个人：“怎么样？可不可以做到？”
对方回答：“可以，不过大概要花6个月时间，还可能花掉你150万美元。”
卡尔松开心地说：“太好了，说下去。”因为他本来估计要花5倍的价钱。
那人楞了一下，继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你到底要怎么干？”
大约四个月后，目标实现了，对方还省下了150万美元经费中的50万，总共只花了100万。
卡尔松事后说：“如果我只是对他说， ‘现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，请你去做吧。’
结果怎样，他一定会在6个月以后回来对我说，‘我们已经找你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还设有一段距离，也许还需要花90天左右才能做好，同时还需要100万美元经费。’”
由此可见，放不放权的结果大不相同，领导者要想做好“甩手掌柜”，可以遵循以下有效的授权步骤：
第一步，确定授权对象。
权力授给谁，管理者首先要考虑这个问题。在做出决定之前，必须考虑很多的因素。也要看授权对象愿不愿意接受领导者授予的权力。
其实并非所有的人都会欣然接受，这事不可勉强，你只需要把权力授予愿意接受权力的人。
如果想要你的授权“高效多产”，其成员必须要精挑细选，选中的员工要有职业道德，善于灵活机智地完成任务，有自我创新能力、团队合作精神和敏锐的头脑。
第二步，明确授权内容。
管理者向下属授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。一般情况下，管理者和决策者应保留以下几种权利：事关公司、部门、单位的重大决策权，直接下属和关键部门的人事任免权，监督和协调下属工作的权力，直接下属的奖惩权。
第三步，选择授权方式。
领导授权的方式有多种形式，具体要看你从事的工作领域或者你所适合的方法。
比如一些企业老板，都会让每一位销售人员承担某种产品的销售权，由销售人员全权负责从生产到销售的整个运作过程。
这就是一种模糊授权，这种授权有明确的工作事项与职权范围，领导者在必须达到的使命和目标方向上有明确的要求，但对怎样实现目标并未做出要求，被授权者在实现的手段方面有很大的自由发展空间和创造余地。
大型企业或是集团的总裁通常不会去管具体某个分支公司或是分店的具体执行情况，诸如货物要怎么放，产品如何销售，客户如何管理等等细节方面的事情，都由各个分支机构自行去执行，年终依据各单位的绩效来进行考核与评价。
这属于惰性授权， 领导者和决策者由于不愿意多管琐碎纷繁的失误，或自己也不知道该如何处理，于是就交给部下处理。
那么还有一种授权，叫作柔性授权，也就是领导者对被授权者不做具体工作的指派，仅指示一个大纲或者规则，被授权者有很大的余地做因地因时因人的随机处理。
这种授权在服务行业很常见，总部设在美国亚特兰大的卡尔顿公司专营饭店，公司的每一位员工都可以自行动用最高达2000美元的经费，勇于做他们认为有必要做的事情，或是当场解决客户的问题。公司从不过问钱的去向。
另外，国内的海底捞也在运用这种方式，公司的副总、财务总监和大区经理有100万元以下开支的签字权，大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的审批权，店长则有3万元以下的签字权，一线员工有免单权，各层级的权力清清楚楚。
所以，一旦你尝到了授权予人的快乐及整个组织效率提高的甜头，想让你不授权，都很难了。
03 如何做好授权？
前面说到，授权是领导力的一种，也是需要管理技巧的，不是随随便便就可以试试，整个过程中是需要做好充分准备的。
1. 授权之后要勤于监督。授权就是要让员工有自主权，好像自己当老板一样获得尊重和肯定，具有相当程度的成就感。
但是，要达到此效果的前提是授权得当，同时，在授权之后并不是什么都不管，相反要时刻关注工作的进展，工作出现较大的难题时，需要你亲自出马，否则使公司蒙受损失，就失去了授权的意义。
授权不是不加监控的授权，在授权的同时，还需要进行控制，才能使授权发挥更好的作用。
我们不妨可以这样做，授权结束后，等待员工的反应，看看你的员工是否真正明白你的授权内容，是否知道你要让他干什么。
也可以让员工复述一下你的要求，或者按照你的要求做下演示，然后给出意见。如果员工做得好，一定不要忘记表扬他。
演示虽然是工作的需要，也排除不了不信任员工的嫌疑。演示得很棒，这个赞许就会把嫌疑洗得一干二净。
另外，针对不同的员工，采用松紧不同的监督管理方式。比如有些员工很适应你的授权，你只需要告诉他们你要达到的目的和怎么做就行了，而有些员工则需要你去指导和追踪他们怎么做。
最后，你还需要设立一个衡量工作好坏的标准，员工需要知道你对一项工作成功完成的标准是什么，这个标准就是你的员工完成工作的目标，也对指导他如何完成工作具有很重要的意义。
2. 防止和纠正下属越权，一个称职的下属，不管位子多低，都能尽职尽责地干好工作，不出现失误；无论位置多高，也要依权行事。
但有些员工，对不该做决定的事情，拍板定案，置上级而不顾，这就是“越权”。
那么在职场中，越权会有哪些表现呢？
第一种表现：先斩后奏，本不该他定的事定了，然后汇报，迫使上司就范。
第二种表现：设好“圈子”，片面反馈情况，让上级领导往里钻，出了问题责任由上级负担，这是一种“巧妙”的越权术，但也是一种心术不正的做法。
第三种表现：斩而不奏，封锁消息，自己说了算。
第四种表现：向上司的上司请视，或者多头请示，越级汇报。以“上方宝剑”迫使直接上司就范。
以上越权的危害明显损害了直接上级的威信，使工作脱离既定轨道，如果不能对其行为负责，不加以控制，一定会出现混乱的局面。
那么针对这种现象，我们可以采取以下几种处理方式：
首先，你要让下属明确自己的职责范围。权力是适应工作、责任而来，有多大的职务，就有多么大的权力，也就承担多大的责任。根据已有的经验，定位、定人、定责、定权，除规定一般决策、组织等工作的分工外，明确可能出现的紧急问题由谁负责处理。
其次，对下属进行一级管理一级的教育。每一层级做好每一层级的管理，对下属的越权，要做具体分析，不能简单地批评和指责，要分清事实。
有的下级越权是因为对方有较强的事业心和责任感，敢于承担责任，对于那些不是正当动机的越权，要先表扬后批评，肯定其积极性，同步也指出越权的危害。
一般来讲，没有重大的突发事件，领导者还是要将这种越权行为消灭在萌芽状态，这样，才能够使工作走上正轨。
3.授权要因人而异。
有这样一个故事，说的是一搜轮船在近海触礁，很快开始下沉，船上来自几个不同国家的商人却根本不知道情况的危急，仍在高枕无忧地谈论这生意。
船长命令水手说：“快去告诉那些商人，立刻穿上救生衣逃命。”
可是过了一会儿，水手跑来说，“他们都坚持不往下跳。”
于是船长亲自去了，几分钟他回来说：“他们都跳了下去。”
水手问船长用了什么办法，船长说：“很简单，我对英国人说那就像是一种体育运动，对法国人说那是一种浪漫，德国人说那是命令，对意大利人说那不是被基督教禁止的。”
可见，一个人一个头脑，一种性格，“千人不同面，二人难同心”。管理就是怎样让人心甘情愿去做事的艺术，所以要设身处地了解别人的需要，考虑对方的利益，撩起他们心中真正的渴望。
对于好胜而自负、进取心极强的员工，我们可以说：“这个任务对你来说有困难吗？”在得到他带有轻蔑的回答之后，你便可以收场了，太多的叮咛只会引起他的烦躁。
对于那些做事缺乏信心，不够大胆的员工应该是特别关照的对象，可以做些鼓励他的动作，比如拍拍他的肩膀，让他的精神振作起来，然后对他说：“这个任务，按你的实力来看，酸不了什么，努力去做，你会给我们一个惊喜的。”
在一个公司里，讲求实惠的员工大有人在，他们可能关心的并不是任务本身，而在于任务背后额物质利益。
对待这样的员工，下达命令时可以适当地轻描淡写，但一定要清楚意识到出色地完成任务才是前提，最好在完成任务过程中，增设一定的物质刺激，有助于激励他漂亮地完成任务。
最后，对于岁数较大的员工，下达命令时，要亲切地说：“这个任务最需要的就是您的丰富经验和聪明才智，如果有什么问题可以及时提出来，我们会立刻解决的。”
几句谦虚、问寒问暖的话，会让年长员工感到贴心的安慰，还会焕发出年青时的干劲与热情。
授权、监督、控制、命令和分配任务，领导者的工作真是千头万绪，但是任何人也不可能独揽一切。
想要成为一位优秀的领导者，就要牢牢地抓住影响和制约全局工作的若干个细节，把管理作为自己的天职，通过合理的授权，最大限度地调动员工的主动性和积极性，这样你才能在管理中收到事半功倍的效果。
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