我们的天性中就没有突破的基因，待在“舒适区”，比待在“学习区”让我们更加自在。久而久之，我们对真实世界压力的敏感度越来越低。

心理学关于人对外部世界的认识，分为三个区域：舒适区、学习区、恐慌区。在舒适区我们得心应手，处理熟悉的事情，交往熟悉的人，我们对一切事物习以为常。在学习区我们接触到新的东西，打开新的交际面，增加了我们对世界的认识。在恐慌区我们感到焦虑、恐惧、不堪重负。心理学研究也表明，人在学习区的效率是最高的，学习行为大多发生在此，它是我们打开新世界的钥匙。

让我们回到职场中来。一个初出茅庐的新人，面对的是一个陌生而又新奇的场域，为了尽快融入环境不得不强制自己去学习未曾接触的事务。有关待人接物、有关工作流程、有关职场政治、有关人际冲突的处理，此情景下学习行为发生概率较高，因为这是从0-1的蜕变。假设工作5年以后，在职位和职责范围上没有发生重大的调整，那么意味着TA此时面对的是一个基本熟悉的场域。大多时候面对的是熟悉的同事、按部就班的工作流程，关于职场中应掌握的知识、技能基本不发生大的变化。那么可以推测，此情景下我们的学习频率和强度就逐步降低，学习行为较工作之初大幅减少，理想状态下蜕变区间成为了1-9。假设工作20年以上，意味着我们在一个或几个领域深耕了数年，增加的知识和技能、扩大的人际交往、思维的更新速度，均呈现出边际收益递减的趋势。悲观的猜测，外界的变化难以让我们再热血沸腾，我们的学习行为较工作5年再次减少，从9-10的跨越极度艰难，甚至许多人停滞于此，这也是我们常说的“升职陷阱”。

分析完我们的职场生涯中学习曲线后，我们来看应该如何应对，以防止自身掉入“陷阱”。

追根求底的思维——我们在面临一项事务时，大脑往往会迅速调取记忆和进行分析判断，以让我们了解事务的全貌以及缓解陌生所带来的焦虑感。如果是熟悉的事务，我们通常会自动过滤。毕竟，对于已知的事务我们更喜欢采用默认模式而非质疑模式，这无疑节省了我们的大脑能耗。比如用人部门向HR发出招聘需求，原因是原岗位人员已提出离职申请需要储备接替人员。站在HR的角度，我们默认这样的要求本无可厚非，毕竟这是我们的本职工作罢了。然而，如果你打开质疑模式，你会产生如下疑问：1、离职的原因是什么？是因为自身发展受限，还是薪资待遇不满意，亦或者与主管不和？如果是因为自身发展受限，我们不妨审视一下现有的员工职业生涯规划路线是否合理。如果是薪资待遇不满意，我们不妨和市场上同口径人员进行对标，进而调整此员工的薪资甚至改善整体的薪资水平。如果是与主管不和，我们不妨从主管角度出发，什么样的下属是TA想要的，或者说此主管自身的特质导致其下属多与之不和。2、假如此员工离职后，一定要进行招聘吗？同一个部门中，每个人的工作量也不可能做到一样多，通常能力强的员工承担了较多工作量，也由此获得主管较多的认可。正如足球队有明星球员就有常年冷板凳一样。我们可以从用人部门每个人的工作饱和度和工作重要性进行分析，假如此员工承担的工作量较小且工作重要性不高，那么采用其他员工兼任的方式也未尝不可，当然在操作上也需要对承担兼任工作的员工给予正向激励。总而言之，当我们从表面的默认模式延伸至深层的质疑模式，我们会发生原本应该按部就班处理的工作打开了新的思路，这也是追根求底的重要性。

跨界的思维——我们习惯用同样的思路去处理同样的问题，因为这可以减少不确定性。然而，多领域思维交叉融合时，往往会产生激烈的火花，这也是它的美妙之处。正如“大道至简，大道相通”的道理，解决问题的角度并非只有一个，但它的底层逻辑必然趋同。比如我们在做农场洗消员分级标准时，我们采取的方式是每个等级员工按季度考核，同时模仿驾驶员执照管理思路，用扣分、吊销资质、再培训的方式来开展岗位定级工作。比如我们的工作周报以往采用PDF的格式发送，在研究电子化工具后，使用“写得”这一产品替代了PDF周报。它实现了耗流量低、随时修改、图文视频并茂的丰富功能和优越性能，在体验上更佳。比如培训项目周汇报上，以往采用分组轮流汇报及点评的方式，每个人的汇报顺序都是固定的，前面的人自然紧张，后面的人有了前车之鉴失误概率自然减少。然后，不暴露问题对学员的提升其实是不利的，因此我借鉴了抽奖的模式，随机选择一人在电子抽奖系统中抽取第一位汇报人，汇报结束后由汇报人抽取点评人，点评人再抽取下一位汇报人，以此类推。每个人都不知道何时出场，因为不得不做好充足的准备，充分了不确定性、紧张和乐趣，学员整体的反馈也是不错的。总之，当我们打开思维的阀门，原来毫不相干的两个领域有时竟交融一处，由此产生了新的流程和理念。

结束语：防止掉进沟里的思维远不止于此，刻意练习进而规避按部就班才是我们自身的“战略性思维”。由此，一片新的天地或许正在向我们敞开。

PS:本文为《职场思维方式总结》第六篇。