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【开始项目时，需求往往不完整】
从整体上组织项目时，不要把现实状况理想化。即使曾经遇到项目需求不完整的问题，也不要在规划时就希望先产生完整的需求。可以选择一种生命周期，让它能随着项目推进不断发现新需求。要讲求实效——将风险记在心间，选择的生命周期要有助于识别项目风险，帮助项目经理交付成功的产品。
我管理过的每一个项目，不仅仅是软件项目，信息都不是完备的，也就是都有某种程度上的不明确性。
【管理项目的关键驱动因素、约束和浮动因素】
1、项目的关键驱动因素
首先考虑项目“铁三角”：时间、成本、范围（或质量）
需衡量的不仅仅是铁三角，怎么找“关键驱动因素”
2、约束
选出重要性高的2-3项
3、浮动因素
一个项目至少要有三个浮动因素
理想状况下，关键驱动因素应该只有一个，约束应该只有一个，而浮动因素可以有四个。大部分情况下，我们管理的都是不那么理想化的项目，所以如果项目有一个关键驱动因素、两个约束、三个浮动因素，这也是可以成功的。
【启动项目五要素】
本人结合个人项目经验对作者总结的“项目章程”和“项目规划模板”进行了删减。如需要了解原书的内容可以查阅书籍或者本文附的读书笔记思维导图。
1、远景
起这个项目的缘由何在？项目的价值何在？要用描述远景的句子来说明项目的价值。
2、关键驱动因素
3、浮动因素
4、发布条件
为产品是否可以发布提供一些客观的评判标准
5、人员安排
需要多少、何种类型的人员
【理解项目生命周期】
生命周期是项目经理和团队组织产品开发的方式。定义需求、设计、开发、测试以及与这些工作同时进行的过程，都算是生命周期的一部分。
在组织项目时，使用任何生命周期或是多种生命周期的组合，都可以让项目踏上成功之路。不要怯于创建反映你自己项目实际情况的生命周期。“完美的”生命周期只是模型而已，你是生活在现实世界中的。
阶段-关卡流程或瀑布式生命周期，只有在确定使用它可以获得成功时才使用，而不是不经思考，上来就用。
【按可交付物安排日程，而不是按功能】
基于可交付物的规划就意味着，项目经理和团队在制订日程时要依据可交付物而不是与功能相关的活动。
怎么评估一个阶段或任务何时才算“完成”？阶段中产出的可交付物就是一个有力的证明。这有助于开发团队不断取得进展，而且要让大家了解这些进展。
【如果项目截止时间定死了，怎么办】
把所有的功能进行排序，并按优先级进行开发。这种状况下，我强力推荐使用敏捷生命周期，这样就可以快速地实现功能，并马上得到反馈。如果不能采纳敏捷生命周期，考虑使用增量式生命周期吧，随着项目进展按照功能逐个进行实现。
【形成团队凝聚力】
帮助团队形成一体的最佳方式就是让他们一起工作，而不是去参加什么团队拓展活动。如果大家有同一目标，彼此承诺完成互相依赖的任务，而且采取商定好的工作方式，这就是一个团队。如果希望团队凝结在一起，那么就帮他们制订一些只有共同工作才能完成的短期目标。
【推荐阅读】
和团队一起，用黄色便利贴安排项目日程（第4章）
使用波浪式规划日常安排（第5章）
掌控项目（第8章）
保持项目节奏（第9章）
管理会议（第10章）
读书笔记（思维导图）https://www.processon.com/view/586fba28e4b09f680a1e425f
