加班严重，压榨员工薪资，曾经一提到市值百亿的富士康，很多人的第一反应都是负面缠身。
巧的是，富士康工业互联网股份有限公司，这个2015年刚刚成立，由鸿海集团（大陆称为富士康）间接控制的小公司，竟然在短短的几十天内，迅速完成了由上报招股书申报稿到待审的进程，仿佛按下了“快进键”。
与之相对应的，富士康的创始人郭台铭，也再一次出现在了公众面前。
从主打外向型制造，到专业生产3C产品及半导体设备再到如今烧钱21亿布局人工智能，富士康在郭台铭的经营下，早已跃居全球500强。而这一切，都离不开郭台铭“宝葫芦”里的“强效药”。
（图片来源：百度图片）
低成本理念
创办于1974年的鸿海集团，最初十年与台湾众多中小企业一样，规模小，实力弱，没什么名气。1983年，郭台铭从日本引进设备，开发电脑连接器，并将其作为主营业务。两年后，鸿海创立“富士康”。
有了主营业务，如何将企业做大，做强，摆在郭台铭眼前就有一个现实问题：如何赚钱。
显然，郭台铭是一个商人，他清楚地知道商业的核心是什么。在他看来，首先成本要低。
如何降低成本，首先要有好的运作模式。
（1）运作模式
用大量接单来达到规模经济，用相关组件协力厂设在同一地区来节省运输成本、通过在大陆设厂节省人力、土地成本，得益于此，富士康拥有了一种独特的“赤字接单、黑字出货”的能力。“赤字接单”顾名思义就是用低于竞争对手的价格接下订单，但是经由“制造”、“营销”等各环节的努力，压缩节省成本，用充满竞争力的价格顺利交货给客户，同时自己也能获利，从而最终达到“黑字出货”的目标。
有了可行的运作模式，如何让自己的产品走向世界？郭台铭又制定了“物美价廉”的产品策略。
（2）6大产品策略：速度、品质、工程服务、效率、附加价值
郭台铭深信：同样的成本之下，谁的速度快，谁就能取胜。同样的，在速度力争上游的基础上，郭台铭始终强调产品的质量和服务，以及会给客户带来哪些附加价值。
依托鸿海低价的“战车”，再加上全心全意为客户考虑的“战术”，郭台铭早在公司刚起步而争取康柏的订单时，便大举出手——干脆在康柏总部旁边建了一个成型机厂，康柏只要有新设计，当天就能在鸿海的工厂里看到模型。这样做的最大回报是：十几年来，康柏一直是鸿海最稳定的合作伙伴之一。
（3）自创的垂直整合商业模式：电子化 - 零元件、模组机光电垂直整合服务
全球3C代工产业向来分为两大壁垒；一是以CEM、EMS及ODM等为主的电子工程背景模式，一是以模具/零元件为主的机械工程背景模式。鸿海郭董事长在多年致力於提供“全方位成本优势”下，自创出全球独门的电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务商业模式，简称eCMMS。
eCMMS为机光电垂直整合的一次软硬体购足整体解决方案，举凡模具、治具、机构件、零元件、整机至设计、生产、组装、维修、物流等等服务均涵盖在内。在eCMMS的运作下，集团的华南厂区不仅是全球最大的3C制造基地，更是全球最短的3C供应链，eCMMS模式更被国际同业尊为相竞模仿的典范。
（图片来源：百度图片）
全球化战略
与低价格的核心理念相辅相成的，郭台铭在全球化方面一直保有激情。这种激情逐渐衍生出
“一地设计，两地研发、三区设计制造、全球组装交货”的全球化战略。
（1）一地设计
所谓的一地设计，即与重要策略客户一起进驻新厂区，在客户生产中心附近“研发设计，工程测试、快速样本制作”的机制，以便于与客户同步开发新产品，使产品尽速量产上市。
（2）两地研发
“两地研发”，是指以大中华区与美国为两大重要战略支点，组建研发团队和研究开发实验室，掌握科技脉动，配合集团产品发展策略和全球重要策略客户产品发展所需，进行新产品研发，创造全球市场新增长点。
（3）三区设计制造
“三区设计制造”的布局重点，则以中国大陆为中心，亚美欧三大洲至少设立两大制造基地，结合产品导入、设计制样、工程服务和大规模高效率低成本高品质的垂直整合制造优势，提供给客户最具竞争力的科技产品。
（4）全球组装交货
“全球组装交货”，则是指在全球范围内进行组装，保证“适品、适时、适质、适量”地把货物交到客户指定的地点。为此，配合客户所需进行全球性物流布局与通路建置，以达成要货有货，不要货时零库存的目标。
正是在这种战略的指导下，富士康的工厂出现在了台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲。
在中国大陆，富士康更是遍地开花：从珠三角，长三角到郭台铭的祖籍晋城，太原等地，郭台铭一口气创建了8大主力科技园区。
结果可想而知，现在的富士康，已经是全球3C代工领域最大又成长最快的国际科技集团，主要上市成员已于亚洲及欧洲的证交所、香港证券交易所及伦敦证券交易所挂牌交易，集团全球总市值超过700亿美元，布局横跨欧、美、亚三大洲，员工总数已达上百万人。
（图片来源：百度图片）
技术创新
有了价格优势，也有了工厂和基地，如何才能保证富士康长盛不衰？郭台铭想到了技术创新。
从纳米技术、绿色制程技术、平面显示器技术、无线通讯技术、精密模具技术、服务器技术、光电 / 光通讯技术材料与应用技术及网络技术等，富士康集团多年来致力于研发创新，以核心技术为中心。
不仅具完善的研发管理制度，富士康更在智权管理上努力耕耘，积极地以提升华人之国际竞争力为己任。公开资料显示，富士康早在2010年底，集团全球专利申请已累计882000件，核准量达到39870件。多年快速增长的专利申请及核准成果斐然，富士康已成为华人企业驰骋全球科技业的智权先锋。
当然，专和利，最终要落到利上。
一件高质量的专利加上好的布局，其盈利甚至比从产品的收益更大。通过产品来获利，从技术到产品再到市场，中间环节很多，营收成本其实很高。而专利本身可以带来收益，而且可以通过专利垄断市场。
最终，富士康的策略是：把专利累计起来，作为备用的核武器一样，拉住客户，共赢开发，使专利产生更多的价值。
得益于技术创新，正在IPO进程中的富士康工业互联网股份有限公司，其实就有一个突出的优势：走在技术的前沿。
从人工智能，工业大数据、工业互联网到8k+5G大数据，富士康旗下的这家子公司显然已经占据了全新的人工智能风口，俯瞰世界。
而这背后，郭台铭发挥了重要的作用。
（图片来源：百度图片）
把人才变将才
技术创新，首先需要有人才。而郭台铭的做法是：把人才变成将才。
（1）不拘一格
以2006年富士康集团旗下最大的一块事业版图“富士康”控股公司为例，总经理戴丰树拥有东京帝国大学博士学位，并且在丰田汽车工作八年，当时有人就怀疑做车子的，能把手机做得好吗？但郭台铭认为，“车子的零件有两千多种，但手机只有两百多种，你说能不能做好？”
果然，从欧洲关键零件到美国设厂，戴丰树一开始就参与手机的全球布局，五年间鸿海创造出来的营收大约是两千亿新台币，也是鸿海2006年成长最快速的部门。
（2）人才投资
“相对于其它IT界领导人培养的是人才，郭台铭培养的是将才。”前戴尔亚太采购总经理方国健一语道破今天鸿海对于人才的重视和使用。郭台铭常挂记的一句话，就是“千军易得，一将难求”，每次有人问起鸿海最大的挑战，郭台铭一定毫不犹豫地回答：“人才。人才的选拔和培育，是一个企业永恒的难题。”
在投资人才方面，郭台铭一向舍得花钱。以最早推动的“凤凰计划”为例，鸿海为了引进光通讯专家，公开在媒体上刊登年薪1000万的广告，外界看见郭台铭寻找人才的大手笔，也看见郭台铭做事的决心。
（3）荣辱与共
郭台铭曾说：“我没有个人物质享受的兴趣，而为了提升企业的竞争力，在投资设备和人才方面，从不吝于花钱。”
像鸿海并购了奇美通讯之后，为了要留住前总经理等研发及营销专才，郭台铭史无前例地发行了富士康国际控股“折价增资股”，简单地说，就是郭台铭让员工用折价现金增资，成为另一种技术入股的模式，员工拿出现金入股，让员工与公司荣辱与共。
从低成本到全球化，从技术创新到人才培育，富士康在郭台铭的带领下，已经度过了漫长的成长期。如今，富士康又在非议和谩骂中，已经悄悄走向了人工智能。顺境中积极扩张，逆境中“忍气吞声”，默默提升自身实力，郭台铭不愧是智谋与策略兼具的商界老江湖。
版权声明：本栏目文章均为作者原创，欢迎转发，转载请注明来源及作者，商业转载请联系作者授权！谢谢！
