★ 借鉴生物进化的规律，寻找企业进化的道路，应对外部变化与产业变革。
最近十年，是不断变化的十年。科技领域，5G、无人驾驶、区块链和人工智能，我们身边不断出现最新的科技产品、解决方案或创新服务。创业领域，2014年开启的“双创”热潮至今，创业公司不断涌现，每天新注册的公司数量甚至超过1万家。投资领域，新品牌的风险投资和天使基金如雨后春笋一般，截止2019年底中国备案注册的风险投资基金超过7000支，投身于一级市场的人民币基金总额更是超过1万亿元。而2020年，则是黑天鹅事件频发的一年...
在如今这么一个快速变化，又充满不确定性的时代，无论是大型企业还是创业公司，应该如何持续进化，才能跟上外部环境的变化，使自己不被时代和竞争对手所淘汰，成为了对每个企业来说都至关重要的问题。我们发现创新，在企业进化的过程中扮演着重要的作用。那我们究竟应该“如何利用创新，引领企业进化”？
如果说我能看的更远一些，那是因为我站在巨人的肩膀上。
这是牛顿写给同样是著名物理学家胡克的一封信中说的话。为了回答“如何利用创新，引领企业进化？”这么一个相当复杂的问题，我们需要更加多元化的思考。思考的维度涵盖：历史的经验，跨行业经验和案例的经验。所以本文的内容，会跨越历史、生物与科技3个维度，30多本相关书籍的沉淀，以及 Stories 过去4年在创业公司早期孵化与大型企业创新咨询上的案例经验，提炼出1个企业未来创新发展的“进化战略”。我们尝试回答以下三个问题：1. 企业为什么必须持续进化，2. 企业进化与生物进化有什么共同规律，3. 企业进化的成功案例与实施过程。
01 变革或被变革，企业为什么必须持续进化？
1.1 百年不断变化的硅谷历史，一条永恒不变的变革规律
当我们谈到创新，一定会想到的地区就是硅谷。如今，全球各地都在尝试在当地兴建属于自己的“硅谷”，马来西亚的多媒体超级走廊、阿联酋迪拜的互联网城、印度班加罗尔的 eCity、中国的中关村科技园等。但又似乎没有任何一个国家和地区，能够真正超越，甚至是接近硅谷在全球科技发展历史上达到的成就。更少有人了解，我们现在所熟悉的硅谷，其发源地圣克拉拉（Santa Clara）——英特尔公司总部所在地，早年间还只是成片成片的果园，世界上最大的水果生产基地之一。
从早年的水果生产基地至今，在硅谷整个百年的发展史上，我们发现一条永恒不变的变革规律：少数个人的离经叛道 → 创业公司的野蛮生长 → 不可避免的产业革命。怎么理解这个过程？
一开始，只是少数几个离经叛道的家伙去尝试开拓一个全新的市场，他们设计出粗糙的原型，吸引了第一批天使用户和发烧友，同时也吸引了大量的跟风者。于是这个市场开始迅速野蛮生长起来，资金也开始流入这些企业，获得了大量科技媒体的报道，市场急剧膨胀起来。然后，或者是创业公司获得投资迅速发展壮大，或者是有大型企业投资并购开始下场收割，最终市场上只会留下少数几个玩家，把市场瓜分殆尽，完成了不可避免的产业革命。历史一次次重演，频率越来越高，这样的模式，还会继续下去。
1.2 要么变革别人，要么被别人变革
在一次次产业变革的过程中，有新物种诞生，意味着一定也有传统企业被淘汰。我们将以知名的传统科技企业柯达（Kodak）为案例，剖析这家旧世界的大型企业，当年在面对随着产业变革所出现的“新物种”时，是如何思考和应对，并最终导向了怎样的结局？
在“胶卷时代”的鼎盛时期的1997年，柯达常年垄断全球2/3的胶卷市场份额，市值310亿美元，员工14.5万人，专利1万余项。柯达的由盛转衰，很多人都将问题归结为太执着于传统影像业务即胶卷，从而错过了由“胶卷时代”向“数码时代”转型的大趋势。
但非常讽刺的是，世界上的第一台数码相机，就于1975年在柯达应用电子研究中心被发明问世。
发表在纽约时报上的文章《At Kodak, Some Old Things Are New Again》，记者 Claudia H. Deutsch 采访柯达电子工程师 Steven J. Sasson。作为第一台数码相机的发明者，当 Sasson 将第一台数码相机带到柯达管理层面前时，由于巨大的体积，以及担心会影响传统胶片相机及胶卷业务的营收，管理层给予的回答让他沮丧：
这玩意儿（数码相机）很可爱，但你不要跟别人提起它。
当 John D. Baloga 博士，在柯达工作了31年的技术总监，回忆柯达传统的研发模式时提到：
Kodak 的创新中心，之前像是一个完全封闭的内部系统。研究员都只愿意藏着掖着，一些研究员被解聘了只是因为他们负责的研究项目信息可能被外界知道了。
柯达在传统胶卷业务的长期垄断，消磨了管理层对于创新的渴望，阻碍了柯达的“自我进化”。
柯达在2013年正式提交了破产保护申请。这家真正的百年老店（成立于1881年），曾经的世界最大胶卷生产商，最终走下了神坛。而与柯达形成鲜明对比，就是它在全盛时期的竞争对手富士（Fuji）。在柯达逐渐滑向破产的10年间，富士却将自己从35毫米胶片的生产商，转型成为多元化的数码影像技术供应商。虽然富士仍然在生产胶片，但占全公司销售额的占比已经非常低。大部分的收入来自于多元化的其它业务，包括制药、医疗器械，以及与施乐合作的办公设备业务。
从柯达 vs. 富士的案例里我们可以看到，旧世界里的大型企业在经营和发展过程中，不能由于传统业务的长期垄断，消磨了管理层对于创新的渴望，阻碍了企业的“自我进化”。如果大型企业无法持续地“自我进化”的话，将无法快速响应外部世界的变化，并逐渐被产业变革过程中诞生的新物种淘汰。
02 企业进化与生物进化的共同规律
企业想要持久生存保持基业长青，持续地“自我进化”是唯一的出路！那么企业具体应该如何进化？是否有模型和案例可以参考？企业进化可以从生物进化中借鉴到什么？
俗话说“老办法解决不了新问题”，为了回答这几个问题，我们需要暂时从老的思维模式里跳脱出来，换一个生物学的角度看待进化问题。因为企业需要进化，生物同样需要进化。企业的进化，可以从生物的进化过程中借鉴到宝贵经验。生物进化的历史上，有两个最重要的原则：1. 自然选择，2. 突变。
2.1 自然选择，物种的起源
提到生物进化，我们无法避开的一本重要著作，是查尔斯·达尔文在1895年出版的《物种起源》。达尔文在书中提出了生物进化论，被认为是有史以来最伟大的生物学家。生物进化论后来也成为对世界影响最大的科学理论之一。
1831年，达尔文登上了小猎犬号，开始了著名的环球之旅，整个航行历时将近5年。小猎犬号在行进到加勒帕戈斯群岛时，他在不同岛屿上采集的鸟类标本。这些标本在日后，极大地打开了达尔文的思路，成了《物种起源》一书的重要触发点。回到英国之后，达尔文花了差不多20年的时间，撰写和完善自己的研究和发现，构筑起了生物进化论这一科学理论，并最终出版了《物种起源》一书。
《物种起源》里面提出了两个重要理论：1. 物种进化理论，即所有的动/植物，都是由较早期、较原始的形式进化演变而来的。2. 自然选择理论，即所有生物都是通过“物竞天择、适者生存”的选择淘汰后留下来的。当面对外部环境的变化，和生物之间的生存竞争，那些能够及时自我调整与进化，以适应外部变化的物种，在经过了长期的自然选择之后才能够存活下来。
2.2 突变，语言才是人类进化的最关键因素
在漫长的生物进化历程里，人类通过持续不断的进化得以长久地生存了下来。人类本身，就是一个适应外部变化，经过长期的自然选择之后生存下来的物种。而在人类适应自然选择的宏大历史进程中，是什么重要因素使得我们最终成功地从猿进化到人？美国历史学家贾雷德·戴蒙德，在其著作《第三种猩猩》里提出一个大胆的假设，他认为：语言，才是人类进化并且最终称霸地球的关键因素（没有语言，人类只是自我的一座孤岛）。
戴蒙德同样也是《枪炮、病菌与钢铁》，这本于1998年荣膺普利策奖一书的作者，他开创了标志性的以“气候、环境、物产、科技”等视角研究人类的历史的模式。戴蒙德把人类称为“第三种黑猩猩”，这是因为黑猩猩、大猩猩这些类人猿，与人类的相似性实在太高了，人类与黑猩猩的基因差异只有1.6%。
戴蒙德发现，人类持续进化的过程中，生理结构发生了多次突变。大脚趾的突变使得人类开始直立行走，拇指对屈使得人类开始使用工具。但是直立行走和工具使用，都没有带来文化和艺术的进步。智人诞生后的最初10万年里，这种情况也没有改变。直到6万年前毫无征兆地迎来了突飞猛进，艺术、文字、农牧业等创新源源不绝地出现，最终发展为现代文明。而这一切都起源于人类生理结构上的一处突变：喉部的变化。
发音器官喉部的变化，使得人类有使用语言的能力，这种能力就是我们喉部的特殊构造赋予我们的。因为语言，需要有复杂的声音系统，也就是说我们要有能发出多种不同声音的能力，才有可能组织语言。喉部的特殊构造让我们拥有了语言的能力，而我们又通过语言，获取了其他群居动物无法比拟的沟通能力。猴子通过相互梳理毛发来沟通，而人类可以通过语言来进行更加复杂的沟通。由此，语言交流成了更好的选择。帮助人们传递连贯、复杂的信息，因此开启了通向文明的大道。
整个过程中我们发现，某个环节看似意外的“突变”，对人类文明的进化产生了重大的影响。喉部的演化，让我们发明出语言，可以进行更有深度的交流与学习。突变，有可能变得更好，也有可能变得更差，但整体上随着长时间的积累，生物会进化地更加适应环境。而我们必须去尝试，去承担突变过程中的随机性。因为如果不这么做的话，以我们人类为例，我们每个人都只会是上一代父母100%的复制品，继承了100%的 DNA 信息，没有进化，一模一样，不会更差，但也不会更好。
2.3 生物与企业进化的共同规律：链接、催生、进化
自然选择和突变，是我们从生物进化过程中学习到的重要规律。而企业进化，是否能够从生物进化过程中借鉴经验？或者说，企业进化和生物进化过程是否有共同的规律？在讨论这个问题之前，我们必须先提到生命进化历史上最重要的发明：复杂细胞。
英国著名生物化学家尼克·莱恩在其著作《生命的跃升》里，介绍生命进化历史上十次最伟大的“发明”：生命、DNA、光合作用、复杂细胞、有性繁殖、运动、视觉、热血、意识、死亡。地球生命的历史虽有超过40亿年之久，但成就今日大千世界的，其实也只是生命进化历程中的十次重大跃升。正是这十次“生命的跃升”，让地球不同于太阳系中其他星球，显得如此与众不同。其中复杂细胞的产生（原核生物向真核生物的转变），是地球生命史上最重要的一次转变，如果没有这次转变，就没有今天我们身边的鸟语花香，当然也不会有人类。
我们知道，细胞是生命体的最小结构和单位，由细胞膜、细胞质和细胞核组成，就是在细胞核里，存放着载有遗传基因的 DNA 。最早的生命属于单细胞生物，由于体内没有真正的细胞核，因此被称为原核生物。原核生物早在38亿年前就已经出现，此后的18亿年时间内尽管出现了氧气，但是生命却依然处于原地踏步的状态。
在距今20亿年前的某一天，一个原核细胞钻进另一个原核细胞体内变成了真正的细胞核，真核细胞就在如此偶然的情况下诞生了。与古板保守的原核细胞不同，真核细胞喜欢折腾。距今12.6亿年前，大型多细胞生物出现。距今6亿年前，复杂多细胞生物兴起。距今5.4亿年前，寒武纪大爆发来了。自此之后，生命演化进入了快车道，脊椎动物出现和登陆、恐龙崛起、哺乳动物兴盛、人类诞生等，这一切都属于真核生物事件。正是真核细胞的出现给了生命向前演化的无限种可能。
生物学中，形容一个细胞钻进另一个细胞从而形成一个新细胞的过程叫：细胞融合。细胞融合在生物学具有非常重要的地位，1975年 Kohler 和 Milstein 两位英国教授，将两种细胞融合而创立了单克隆抗体技术，是我们目前治疗癌症的重要技术之一。并因此获得了1984年诺贝尔奖。
细胞融合需要经历三个步骤：1. 异种细胞，2. 细胞诱导，3. 细胞融合。或者说：链接、催生、进化。链接，是指两个异种细胞之间的碰撞或接触。催生，是指异种细胞必须经诱导剂才能融合。进化，是指两个异种细胞融合成一个新的个体。
生物与企业进化的共同规律：链接、催生、进化
如果我们把生物进化过程中的目的、过程和关键点，与企业进化过程做对比的话，会发现一些非常有趣的共通点。
生物进化的目的，是为了长久地延续种族的命脉。企业进化的目的，是为了做成一家“百年老店”。两者的共同点，都是为了生存。生物进化的关键，是突变，这一在生物发展过程中的“非正常”情况。企业进化的关键，是创新，这一看上去和目前企业的主业或方向并没有直接关系的产品或服务。两者的共同点，都是过程中的“错误”。生物进化的过程，三个步骤分别为：异种细胞、细胞诱导、细胞融合。企业进化的过程，三个步骤分别为：开放创新、加速孵化、投资并购。两者的共同点是，过程抽象出来都是：链接、催生、进化。
生物，害怕被外界不明的、更大或更快的新物种吃掉。对于被吞噬的恐惧，或者说生存的欲望，促使生物持续进化。企业，同样害怕被外部体量更大、或速度更快的创业公司超越。对于被变革的恐惧，或者说成为百年老店的欲望，促使企业也必须持续进化。
在了解了企业进化与生物进化的共同规律之后，我们进入实战环节。我们会以真实的企业案例，详细剖析未来的企业“进化战略”。
03 大型企业的“进化挑战”，从 Google 到 Alphabet
全球市值排名第三的 Alphabet Inc.，是一个“自我进化”的成功案例。而 Alphabet 的前身正是硅谷互联网巨头 Google，一个敢于自我颠覆，甚至颠覆成熟的企业架构的典型案例。当面对外部环境的变化，Google 设置了特别的业务部门保持对外的“链接”，使用正确的工具方法不断“催生”创新产品与创业公司。经过多年的努力，持续的投入，不断的试错，Google 最终在2015年将旗下不同的资产整合入控股公司 Alphabet，完成了从 Google 到 Alphabet 的“进化”。过程中具体经历了哪些步骤，我们详细来看。
3.1 链接，Google 的边界探索与边界拓展
创始人 Larry Page 在一封公开信的开头曾写到：
Google 不是一家循规蹈矩的公司。Google 本身也在研发各种新产品，我知道 Sundar Pichai 会继续专注于创新——继续拓展 Google 的边界。
就像 Larry Page 提到的，桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）会专注于拓展 Google 的边界。而 Google 内部不断走出舒适区，最适合向外“链接”拓展边界的部门，无疑是 X Lab。
正是从 X Lab，走出了日后人们耳熟能详，也是目前全球估值最高的无人驾驶创业公司：Waymo。早在2005年，Google 的两位创始人，就把 Stanford 大学教授 Sebastian Thrun 挖来，加入当时 Google X 实验室（日后的X Lab），负责并启动了 Google 街景项目。从 Google 街景逐渐发展出了 Google 无人驾驶技术，以及现在我们熟悉的 Google 围绕无人驾驶技术成立的 Waymo 公司。
正是通过 X Lab，保证了 Google 能从外部吸引到顶尖的人才加入内部的创新项目，并在合适的时间点反向把内部的创新项目独立成创业公司，市场化运营并获得外部融资。
当然除了 X Lab 之外，Google 内部还有其它业务部分，时刻保持着对外部创新资源的敏感性。特别是 Google 的早期投资基金 Google Ventures 与成长期投资基金 Google Capital。
这样的整体架构，既保证了 Google 内部创新研发资源的充分“链接”（Google Labs、X Lab），也保证了能充分“链接” Google 外部的创新研发资源，并在必要的时候可以参与其中（Google Ventures、Google Capital）。
3.2 催生，Google 的创新工具与理论方法
Google 设置了 Google Labs、X Lab、Google Ventures 和 Google Capital 四个业务部门，负责“边界探索”的工作。但是只有组织架构是远远不够的，在组织架构之上 Google 还有四种实践工具和两套理论防范，来具体落地实施“边界探索”的工作。四种实践工具分别是：加速计划、原型产品、创新空间和投后服务。两套理论方法是：设计冲刺、OKR。
以其中的一套理论方法设计冲刺（Design Sprint）为例。
《设计冲刺：Google 风投如何5天完成产品迭代》是由 Google 内部的资深员工提出的一套创新理论。起因是 Google 之前投资了大量的早期创业公司，而这些创业公司每天都会面对各种各样至关重要的难题：应该把主要的人力物力用于何处？应该如何起步？脑袋里的创意进入现实生活后有多大的成功率？
提出《设计冲刺》最原始的目的，是为了解决 Google 自己的内部创新项目（搜索引擎、电子邮箱、无人驾驶汽车），以及 Google 投资的创业公司（23andMe（基因技术）、Slack（即时通讯）、Nest Lab（智能家居））所面临的核心问题。
正是因为使用了类似《设计冲刺》这样的工具方法，真正激活了 Google 内部的创新项目和创业公司，当这些项目和公司面对重大决策问题的时候，能够起到类似润滑剂的作用，在关键时刻给予真真正正的帮助。
3.3 进化，从 Google 到 Alphabet
时间来到在2015年，Google 进行了一项重大资产重组。将上市公司 Google，和其它多家关联公司，一并整合到控股公司 Alphabet 旗下。重组后的 Alphabet，是英文字母表的意思，按照创始人 Larry Page 的说明：
我们非常高兴能将新公司命名为 Alphabet，因为它寓意一组代表语言的字母，而字母人类诞生以来最重要的创新之一，字母也是我们用 Google 搜索进行索引的核心方式！我们也喜欢这个词的另一重含义，即“Alpha-bet”（Alpha 代表高于基准的投资回报），这正是我们努力的目标！
“进化”后的 Alphabet，旗下的生态布局，除了原上市公司 Google 涵盖了目前的主营业务：Android、Chrome、YouTube、Google Play。母公司旗下的其它子公司业务，包括：X Lab、Calico、Nest、Google fiber、GV / CapitalG / Gradient Ventures / Google.org、Launchpad Accelerator。以及其它通过投资并购方式进入 Alphabet 的项目公司，以及其它已经上市的项目公司。
Larry Page在公开信的结尾提到：
对我和布林来说，Alphabet 的诞生，是 Google 生命中一个非常兴奋的新篇章。
总结 Google 的“持续进化”战略：战略层面，Google 充分“链接”外部的创新资源，Google 眼镜和 Waymo 无人驾驶技术都是 Google 投入的机会成本。战术层面，认清“自我进化”是一个难度极高的复杂工程，所以设置了 X Lab、Ventures 和 Capital 等业务部门，不断“催生”创新产品与创业公司，并且尽量让这些业务可以独立运营。为之后从 Google 到 Alphabet 的“进化”奠定了基础。
Alphabet的诞生，就是Google的“自我进化”，一个完整的“链接、催生、进化”的过程！
04 搭建生态，勇敢试错
企业开放创新引领进化，是一个漫长的历程。过程中一定会遇到很多变化：企业应该如何面对“变化”？
4.1 通过搭建生态，应对外部变化
X Lab 的创新产品里，曾经有一款非常经典的产品：Google 眼镜（Google Glass）。它是一款针对大众消费市场，配有光学头戴显示器的 AR（增强现实）穿戴式设备，可以直接在用户眼前呈现影像。但之后 Google 眼镜的发展并不成功，各种问题接踵而来：耗电量大、发热量大、没有配套功能、工业设计不合理、用户体验不好（造成用户斜视）等。最终导致2015年初，Google 宣布将停止生产针对大众消费市场的 Google 眼镜。
但其实 Google 眼镜并没有“死”，继续在 Google 整个创新生态里继续“链接”和“催生”，与更多的开发者和企业进行对接。并最终在2019年发布了 Google Glass Enterprise Edition 2（企业版），已经在物流、制造、卫生保健及其它行业里得到了采用。企业版的杀手锏应用是，眼镜集成的 AR 显示屏在投射有用信息的同时，可以让人们腾出手来完成工作。Google并没有“赌”Google眼镜的消费者版本一定会大卖，而是通过搭建好自己的创新生态，让不同的产品及不同的版本，持续地在这个生态里“链接”与“催生”。
我们 Stories 服务的客户，横跨了跨国企业、合资公司、民营企业和非盈利组织。有趣的是，我们发现没有任何两家大型企业客户，在“链接、催生、进化”的过程中，搭建的模型框架，或使用的工具方法会是相同的。
跨国企业，比较早接触开放创新，更加关注创新的标准化流程。民营企业则正相反，会更加实际关注落地结果，或者说“结果导向”。跨国企业，更加倾向于自下而上的创新流程，鼓励企业内部的员工积极参与。民营企业，更加倾向于自上而下的创新流程，集团从整体战略规划和资源布局上会给出1到2条明确的创新方向，之后交于专门的创新团队落地执行。
4.2 试错成本不高，错过成本更高
企业开放创新引领进化的过程中，一定也会犯很多错误：企业应该如何面对“错误”？
X Lab 里针对消费市场的 Google Glass 并不成功，但我们不应该将视角聚焦在某款创新产品的失败上，而是站在整个 Google 的视角，正是因为有 X Lab 里各种勇敢“试错”的尝试和承担，最终走出了我们现在看到估值1750亿美元的 Waymo 无人驾驶汽车公司。在大型企业践行“链接、催生、进化”的过程中，一定会有类似 Google 眼镜这样的项目产生，但这是企业“自我进化”过程中必须要经历的过程和付出的代价。
正如小米的创始人雷军，在2018年小米登陆港交所上市时曾说：“有机会一定要试一试，试错的成本并不高，错过的成本更高！” Facebook 早期投资人 Peter Thiel 也曾说过：“在一个变化如此快的世界里，你最大的风险就是不冒风险。”
“链接、催生、进化”所组成的企业“持续进化战略”，是我们从生物进化过程中总结的规律，我们认为也同样适用于企业的创新与进化。为了生存，生物需要“自我进化”，企业也同样需要“自我进化”。
我们相信，链接、催生、进化！我们希望，在一个瞬息万变又充满不确定性的时代，协助客户“持续进化”。我们一起，保持思考，保持前行~
参考来源
1. At Kodak, Some Old Things Are New Again，Claudia H. Deutsch，The New York Times，2008
2. Why Silicon Valley Will Continue to Rule，Leslie Berlin，Wired，2015
3. 《Fred Terman at Stanford：Building a Discipline, a University, and Silicon Valley》，2004
4. G is for Google，Larry Page，2015
5. 《硅谷之谜》，吴军，2015
6. 《硅谷生态圈：创新的雨林法则》，Victor W. Hwang，2015
7. 《硅谷百年史：伟大的科技创新与创业历程(1900-2013)》，Arun Rao/Piero Scarruffi，2014
8. 《硅谷之火：PC从梦想到现实》，Paul Freiberger / Michael Swaine，2001
9. 《时间机器：施乐帕克与计算机时代的黎明》，Michael A.Hiltzik，2001
10. 《物种起源》，Charles Darwin，2013
11. 《第三种猩猩：人类的身世与未来》，Jared Diamond，2013
12. 《生命的跃升：40亿年演化史上的十大发明》，Nick Lane，2016
13. 《枪炮、病毒与钢铁：人类社会的命运》，Jared Diamond，2006
14. 《重新定义公司：谷歌是如何运营的》Eric Schmidt，2015
15. 《设计冲刺：谷歌风投如何5天完成产品迭代》，Jake Knapp / John Zeratsky/Braden Kowitz，2016
16. 《OKR工作法：谷歌、领英等公司的高绩效秘籍》，Christina Wodtke，2017
17. 《YC创业营：硅谷顶级创业孵化器如何改变世界》，Randall Stross，2014
