《小米创业思考》读书笔记

《小米创业思考》读书笔记

这个本书值得3刷。

小米的成功,不是蒙的,是天时地利人和三个条件结合在一起促成的。识别出、利用好“天时地利人和” 则完全来自于雷军的洞见。 

互联网的方法论

互联网思维,互联网方法,说的人很多,懂的人很少,即便是那些在互联网公司工作的人。

雷军的思考来自于自身的困惑和深深的痛苦:

“同样是编程序、写代码,一位程序员从软件公司跳槽到互联网公司,顿时就身价百倍,为什么?凭什么?” 

“为什么丁磊的网易在没有任何收入的情况下就估值1000万美金,而金山公司无数优秀人才拼尽全力却还是得不到用户和市场的认可”

“金山做的一切价值斐然,但缺少了互联网公司提供的某一种潜在的巨大价值空间。到底缺少的是什么东西?”

雷军思考的是公司给用户提供的潜在的价值。 长考之后,他得出一个结论,“互联网就是一个工具,未来每个公司都会变成互联网公司。”

雷军没说清楚的是,为什么这个工具具有这么大的能量,能够让市场对使用这类工具的公司的未来报以极大的期待?

在我看来,是劳动生产率的提高。任何能够显著提高劳动生产率的公司,都会开拓新的市场机会,蚕食对手的市场份额。这种市场的增量随着公司的效率提升成指数型的增长,这就是潜在的巨大价值空间。

雷军在书里没给出上面的结论,但他给出了另外一个表述,关于“具有哪些特征的公司才能拥有潜在的巨大价值空间” —— 在雷军看来,“互联、全天候、快速”。 

这是一个归纳的结论,是考察了市场上被称为互联网的公司之后,归纳形成的一个结论。今天看来,这个结论有点粗糙。粗糙之处在于,互联、全天候表达的是商业的表象,而不是本质。

雷军在卓越网卖掉、金山上市之后,又进行了一次长考,给出了第二版的互联网方法论:“专注,极致,口碑,快

相比于第一版,这是一次巨大的升华。第二版的方法论摒弃了描述互联网公司的商业表象,转而深入思考——如果互联网就是一个工具并且未来每个公司都会变成互联网公司的话,什么样子的公司能够生存并且取胜。

在雷军看来,只有商业上专注,极致,有良好的口碑,快速行动的公司,才能取胜。

小米从创业到成为全球500强,是雷军互联网方法最好的诠释和证明。

什么是专注?

在雷军看来,专注就是自己业务的边界,由公司的使命和愿景来决定。一个公司一旦有了使命和原因,就有了自己的边界。选择做什么和选择不做什么几乎同样重要,甚至更重要的是选择不做什么。

知易行难

如何检验自己边界是否清晰

能否讲清楚自己所负责的业务,未来3个月、6个月、以及1年的1~3个工作重点。 

能否清晰的说明自己所负责的业务明确选择不做的事情。

雷军没有说小米的边界在哪里,但给出了一个非常非常牛逼的方法去检验业务是否落在边界内:业务开始的时候在四个维度上全局对表,业务进行的过程中时时反问三个问题。

四个维度是:

一,你要做的事儿跟公司的使命和愿景和战略是否匹配?

二,能否与公司的核心业务形成显著的协调和闭环?

三,能否为用户提供一致的体验?

四,公司资源是否支持?

三个问题是:

1. 我的业务增长为公司的核心战略贡献了什么样的价值?

2. 我的业务增长是否带动了公司内部包括核心业务在内的其他业务的持续连带增长?

3. 我的业务消耗了公司的哪些资源?

公司的核心业务,核心方向,核心目标,一定是一元的,不存在二元甚至多远的可能。 

公司的业务应该经常用这四个维度三个问题来检验自己,看看自己的业务是否落在边界之内。

边界为什么会不清晰?

边界不清晰来自于两点:没想清楚,贪婪

没想清楚:小团队规模小、偏平,产品和服务简单并聚焦。公司和团队壮大之后,产品和服务变的更复杂,利益纠结更多,不容易想清楚。多条业务和产品都有成功的可能,不容易找出来必胜的项目,于是容易在多个项目上下注。

贪婪: 灰度太大,不愿意取舍。公司内常见的操作是,在项目启动时没有明确的分界线,项目按照优先级从高到低排序,项目执行的过程中,随着各部门的相互较量,低优先级的项目慢慢被提升了优先级,占用了资源。对业务部门或者客户不敢说不,表达上模棱两可,例如,如果有资源,我们就做这个项目。客户和销售往往解读成,只要我不停的叫喊,就能得到重视,就能提高优先级。项目启动时,应该明确哪些是一定不做的,哪些是一定要完成的。

边界是动态的

随着业务的增长和消费者的变化,企业业务的边界也是动态的。原先没有进入的领域,变得更适合进入;原先处于领导者位置的领域,可能需要退出。最好的例子是腾讯。从即时通讯软件QQ起家,后来进入软件增值业务SP,又进入了游戏,搜索,电商;随后又退出了搜索和电商,专注在社交,游戏和企业服务。

如何理解美团的无边界

可以很肯定的说,所谓的“美团无边界”要么是媒体的炒作,要么是媒体的误读。 王兴本人没讲过这句话。最接近这句话的,是美团创始人王慧文说的: "一个单业务公司终究会遇到天花板,到时候员工、投资人都会给你压力。要避免这个事情发生,就要在已有的业务达到天花板之前开始新的业务。所以美团一直是一个不断摊大饼的公司。"

这句话清楚的表达了美团的忧患意识。不是没有边界,恰恰相反,要非常清楚自己的边界和能力,开展新的正确的业务。


什么是极致?

雷军给了非常清晰的答案:

1.心智上无限投入,不遗余力做到最好。

2. 无限追求最优解,认知触达行业和用户需求的本质

第一条说的是立意要高远。曾国藩说,“自古圣贤豪杰,文人才士。其志事不同,而其豁世光明之胸大略相同”。 心智上不能投入,产出的结果也一定不会是极致。 “取法于上,仅得为中,取法于中,故为其下。"

第二条说的是检验标准。 不能触达行业和用户需求本质的产品和服务,都不算极致。

极致的意义是什么?

这个问题就好像问,考第一名有什么意义,拿金牌的意义是什么,在公司里行业内称为顶尖人才的意义是什么?关于这件事情的意义本身,仁者见仁智者见智,没有统一的答案。

但极致带来的商业效果是毋庸置疑的:极致的产品和服务会形成“单款精品,海量销售,长生命周期”

微软的excel软件,发布于1985年,到今天接近40年。

Google的搜索引擎,是一款年轻24岁的产品。

iPhone,发布于 2007年,到今天15岁。

极致的产品带来极致的商业成功!

如何平衡极致、时间和成本?

我也想极致,但时间不允许;我也想极致,但成本不允许。如果我极致下去,没等到产品和服务发布,竞争对手早就把我打垮了,我怎么极致?

这可能是所有产品经理的困惑。

第一点是:公司和业务的策略决定了产品和服务的策略和方向。 有些公司的策略是创新优先,比如谷歌;  有些公司的策略是快速跟随,比如三星,有些公司的策略是低成本,比如沃尔玛。清晰识别公司的策略,在能够发力的地方发力。想在沃尔玛追求设计像苹果一样的产品和服务,可能就很难有达到极致的机会。反过来,一个供应链专家想在苹果取得想沃尔玛那样的成本优势的极致,也会极其痛苦。

第二点是:任何一个成功的公司或者业务,都是在1个或几个优势上做到了极致,比如costco(开市客)在追求低毛利率的极致努力——所有商品的毛利不能超过14%。 

第三点是:围绕自己的优势和用户的需求,追求极致。 雷军讲了一个非常有意思的例子:小米创业之初,为了做出最好的手机,对标苹果,所以供应链都选苹果的供应商,甚至是一个螺丝。 这当然是一种极致。 几年之后小米壮大了,雷军发现这种极致走歪了——成本高居不下。雷军找到螺丝的供应商,供应商说,我现在的东西专供小米,因为连苹果都用不起了。雷军这才发现,小米手机的每个螺丝上,都要用机器车出来一个“米”,导致一颗螺丝的成本要比其他人贵好几倍。 这就是一个极致用错了地方,导致时间和成本翻车的例子。

实操中,极致应该做到

1. 产品目标绝不妥协。客户要一只老虎,就给客户做一只老虎。产品经理不要在产品定义和执行过程中把老虎权衡成猫,然后说服销售说“我们产品出厂的时候在包装盒里附赠一个’王‘字”。 

2. 在正确的地方发力。 产品的切口必须要足够小,足够锐利。要十分清楚一个功能是不是能够触达用户核心的需求。以我所在的广告行业为例,近年来兴起的多页广告,在我看来就是一个没有触达用户需求的例子。更长的广告,页数更多的广告当然会带来更好的转化效果。 但多长合适,多少页合适?时长和页数真的能给广告主带来真实效果吗?我是打个巨大的问号的。

3. 哪怕只好1%,也要付出百分之百。 在锐利的切口上,要不遗余力的做到最好。1%的努力往往带来几百倍的效果。比如手机屏幕的提升,比如搜索以及广告行业的算法的提升,


极致不是感动自己

极致不是感动自己,产品经理不要经常给自己加戏,比如”乔布斯甚至注意到了图标偏离了一个像素!” 

雷军提了3点,如何来判断“极致”有用还是没用?

我们追求的极致是不是用户真正需要的?

我们追求的极致是不是能够成为产品服务的核心竞争力?

我们追求的极致是否能够形成长期的持续的竞争壁垒?

把钉子往哪儿钉决定了钉子的价值。对极致的追求就是对明天的投资。

小米引以为豪的“小米计算器”,被认为是极致的一个典型例子。 那么问题来了,为什么苹果和谷歌不做一个类似那样的计算器?要钱有钱要人有人,为什么不追求极致? 

即便这个计算器是用户真正需要的,但是,计算器能够称为苹果和谷歌的产品服务的核心竞争力吗?苹果和谷歌做的是生态,做生态最重要的是让其他开发者能够在生态系统里最大程度的发挥自己的聪明才智。这才是苹果和谷歌应该追求极致的地方。小米的手机生态不是操系统,而是与手机互联的其他的生态元素,核心是MIUI。因此,让MIUI变得更极致,是小米正确的策略,无论是计算器,记事本,相册,都需要为这个目标服务。

所以小米应该把MIUI上的app不遗余力的做好,把MIUI做好,不应该自身去追求自己生态圈里的东西(手表、监控、门铃)极致,相反,应该让生态圈里的企业能够最大程度程度的在小米生态里发挥自己的作用,让他们发挥到极致。

口碑

价格、质量、性价比,都不是口碑。超过预期的产品才能形成口碑的传播。 

雷军对消费者心里捉摸的太透彻了:让用户觉得他捡了天大的便宜,就能形成口碑。

一个产品,只要定位清晰,特点突出,一样会有口碑。要想引爆传播,就需要超越期待。

雷军说的口碑,更多是从产品传播角度出发。之所以不满足于定位清晰特点突出而必须追求超过预期,是因为互联网时代,网络效应可以极大的放大传播的效应并能快速获得用户。雷军的“口碑”方法路,野心极大,并不满足与做一个优秀的产品,而是要做伟大的产品。 《小米创业思考》中他有一个很重要的观点就是——要形成爆品。只有有口碑的产品,才能引爆用户。

小米造车,雷军也是同样的方法论和思路。所以,我非常期待。


七字诀的最后一个字是“快” ——洞察快,响应快,决策快,改善快。

为什么要快

互联网的特征决定了只有快的公司才能生存。互联网的特征决定了一个产品的好坏瞬间就可以传遍网络。绝大多数移动互联的产品和服务都是免费的,这几导致用户吃错成本和迁移成本极低,用户加入和离开一个产品的速度是极快的。因此,一个产品和服务对快的强调到了无以复加的地步、

如何做到快

快速验证

开发产品时一定要想清楚能不能在两三个月或者最多半年内做出来,测试用户的需求和反馈能不能很快有一个结果,收到用户的反馈以后能不能很快去改。

产品的MVP必须定义清楚。产品经理实践中经常的一个误区是:把项目分成若干阶段——第一阶段做什么,第二阶段做什么,看起来像是一个深思熟虑过的产品路线图。

但MVP不是产品!MVP不是产品!MVP不是产品!重要的事情说三遍。MVP是一个实验过程,MVP要验证的是产品的概念是否行的通。 他得出的结论只能是“行的通/行不通”,没有中间地带。MVP阶段如果不能验证关键假设,MVP就失败了。

快速反应

移动互联网时代的用户其实不怕产品不够完善,怕的是他提了意见你却没有改进。

产品经理必须站在和用户沟通的第一线。这不是说要去亲自回复用户的问题,而是必须对用户提出的需求有明确的感知,知道用户疼在哪里,为什么会有类似的想法,为什么想要某个产品功能。


互联网方法论的应用

雷军思考了互联网方法论之后,也用这套方法论践行了落地的问题,从0开始,创办了小米。在雷军看来,这套方法论可以适用各个行业,具体到小米,落地在四个具体的方面

技术, 用户, 产品, 和效率。

这里重点谈一下产品的爆品。

雷军认为,如果一个产品具有四个特征:单款、精品、海量、长周期,我们就可以说它是爆品。

这四个特征就好比体检的指标,是可以观察到的结果,而非爆品产生的原因,以及对爆品的错误认识都来自对这四个特征的片面理解。

打造爆品的关键

洞察未来: 产品要有明天属性。令用户向往的体验,用过之后就不想放手的体验,就是有明天属性的体验。从这个角度来说,几乎任何一个新产品都有明天属性。失败的产品更多的是在执行上。

洞察用户: 精准取舍功能。 小米的一条产品定义是满足80%用户的80%需求。说来简单做来难。必须数据说话。

创新实现:重组技术和供应链。 明天属性的产品不太可能用现有的方案来实现。 无论是苹果还是小米,都在创新实现的过程中重组了技术和供应链。 我现在正常做的一个产品也有机会重组技术和供应链,我非常期待!

精准触达: 直达目标用户。

小米模式是什么

小米是互联网企业吗?答案是非常明确的,是! 小米模式概括起来是:用互联网方法论打造爆品品类圈住用户,海量出货量降低固定成本,新零售提升效率降低渠道成本,围绕用户拓展产品和服务品类进一步促成良性循环。采用增值服务来进行收费

雷军给了一个很好的例子,就是小米手机的成本是2000。但定价只有1999,靠什么挣钱呢?其实就靠手机爆品的单款出货量,触达用户之后,请用户给点小费。所谓的小费就是各种增值服务应用,分发,游戏,阅读, 互联网金融。等等。这个如果是单充手机的业务来讲,他是不赚钱的,还是亏钱的。 从一年的角度来讲也不挣钱,但长远来看,可以运转的非常好。 所以必须要有长远的商业打算,要把商业模式吃的非常透才行。

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