第七章：反思——领导者的学习

领导力学者本尼斯说：“反思是领导者从过去学习的一种主要方式。”（事后反思/事前反思）

第一节：反思的本质与阻碍

经验+反思=知识（美国教育学家波斯纳提出教师成长的公式=经验+反思）

公式一：经验+反思=知识

公式二：经验+难题=难题

公式三：知识+难题=方案

反思的本质

认知的三种心智：卡尼曼的第一系统和第二系统。

按时间点划分三种反思：事前反思，即时反思，事后反思。

人们难以反思

个体因素

我们都是认知“吝啬鬼”：思考的“最省力法则”，容易被情感和直观的内容控制。

情感妨碍反思：情感标签（emotional tagging）影响反思。

行动导向的经理人：相比较坐下来思考，人们更倾向于做事情。

管理学者明茨伯格研究了五位CEO，其从事50%的活动不超过9分钟，10%超过1小时。

霍华德·加德纳认为：领导者本质上是行动者。

社会因素

学校教育：反思的心智习惯需要教育培养逐步成长。

结果导向：绩效考核失败结果，人们会认为决策的错误；成功结果，则不再质疑决策。

学习近视：只注重能够迅速提高完成任务水平的学习，而忽视了更深层次的学习。

第二节：反思的主要步骤

《大学》中表达：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”

国学学者南怀瑾据此把“知、止、定、静、安、虑、得”称之为“七证”——七个修正层次。

C·奥托·夏莫提出了“U形理论”：觉醒、观察、感知、自然流现、结晶、建立原型、执行。

第一步：知：意识到有值得反思的经验的发生——预设标准——达到标准自动报警——反思经验

一个项目的结束，或者取得阶段性成果。

一次新的尝试。

一次失败、挫折、失误。

一次冲突。

一次意外。

一次棘手。

一次突然心情变化。

一次人事变动。

一次重要会议或谈话。

第二步：止：停止行动，走入反思的空间，抽身出来——定时反思。

第三步：定：聚焦在需要反思的经验上，尽量在行为层面还原经验——写下来。

发生了什么？

为什么会发生？

我是怎么做的？

其他人做了什么？

结果怎么样？

第四步：静：冷静分析行为背后的思想，尽量还原自己和其他人的思考过程——写下来。

我当时是怎么想的？

我为什么会这样想？

我这么想有些什么假设前提？

其他人当时可能是怎样想的？

他们为什么会那么想？

他们那么想有些什么假设前提？

第五步：安：放下经验所带来的强烈感情——先远离旧情感，才会有新鲜的眼光——写下来。

把行动和人区分开——对事不对人。

把角色跟自我区分开（海菲兹）：回忆事实——理清思路——放下情感

我对这件事感受如何？为什么？

这样的感受如果会影响我的判断，会有什么影响？

如果没有这些感受，我会如何做判断？

我还可以怎样感受？如果换成这些感受，会如何影响我的判断？

第六步：虑：换个角度思考，是反思的核心环节——反思的本质是元认知。

换人思考——寻找模式

还可以从另外哪些角度来看问题？

有什么知识得到了验证？

有什么假设被证实或者证伪？

这件事情跟另外哪些事情可以联系起来？

有什么反复出现的模式吗？

第七步：得：得出具体的行动指南——做行动计划。

我学到了什么？

将来遇到类似的情形，我可以怎么做？

以前的做法中哪些需要保留，哪些要舍弃，需要尝试哪些新做法？

我学到的东西，还可以用到哪些新的情形之中？

我学到的东西，哪些已经确定了？那些事需要继续验证的？

我暴露了什么坏习惯？需要怎么做才可以改掉？

我体现了自己哪些擅长之处？还可以怎么加以应用？

第三节：反思的关键——转换角度

在结果上转换视角

从损失角度转为收益角度（或者相反）

从话费角度转为投资角度

从对事角度转为对人角度

在目标上转换角度

从绩效目标角度转为学习目标角度

从小反思转为中反思或者大反思（从单环模型到三环模型）

在主体上转换角度（自我锚定——自我中心思维——同理心）

从自我角度转换为他人角度：换位思考

从自我角度转换为他人角度：换人思考

在时间上转换视角

从过去视角转为现在视角：如果你重新开始，你还会这样做吗？

从现在视角转为未来视角：5年后你希望过着这样的生活？10年后看你的选择？

其他在时间框架上的角度转换

在范围上转换视角

从个体角度转为集体角度

从个别角度转为一般角度

第四节：反思的要素与方法

反思的四个要素

抽身而出：从经验中抽身而出，以便分析经验（知、止）。

放下情感：客观看待经验，放下主观情感（定、静、安）。

转换角度：换一个角度看待经验，包括寻找模式等（虑）。

指导实践：得出经验教训，行动计划指导今后实践（得）。

反思的多种方式

写日记：领导力专家塔鲁拉·卡特莱特建议使用没有格子和线条的白纸本子，可写可画。

读书：符合“抽身而出，放下情感，转换视角。”——促进知和得。

参加培训：符合“抽身而出和转换角度。”

跟别人对话：访谈成功的人，对话的魅力。

自己跟自己对话：镜像自我的反思。

三个层次的宏观反思问题（稻盛和夫每日反思，德鲁克每年八月花两周反思过去一年的顾问工作）

小反思：是否完成了该做的工作？怎么做可以做的更好？有没有正确的做事情？

中反思：质疑目标，我又没有做正确的事情？是否做的是必要的事情？目标是否正确？

大反思：目标背后的假设——乔布斯，把每一天当作最后一天。

在组织层面反思

事前反思（组织反思制度化——皮克斯和联想集团）

情境规划

预演失败

事后反思

回顾：目标，行动，结果是什么？

分析：目标，行动，结果为什么？

探索：本来还可以制定哪些目标，采取哪些行动，获得哪些成果？

提炼：哪些做法与想法可以坚持？哪些需要改掉？有什么规律如何推广应用？

分享：需要对哪些人推广？什么时间什么形式推广？