服务设计的十大法则
我想到了不久前在日本看到的新广告，他们把整个车厢变成了宜家；我想到了他们全球发行量第一的商品目录；我想到了醒目的路牌；我想到了他们标志性的黄蓝主题的建筑物；在展厅里面浏览真实的商品效果……
这是我们之前从来没有体验过的，因为之前的家居店不是这样的，对吧？
当你找到并决定买下喜欢的产品，发现自己消费的比预期还要多；总是排着长队的收银台；花了一大笔钱之后，有点小心疼吧，但是在出口的地方，有低价的热狗和可乐，瞬间又觉得很快乐很满足，觉得这趟来值了……
还没结束，宜家的旅程，这只是一个开始。在车里装上很多原来觉得根本装不下的商品，回到家以后，还要“战胜”安装指南，最后，用上自己组装的家具用品，赏心悦目。
这就是宜家掏空你的钱包的过程，宜家就是这样构建它的客户体验。
如果你现在正在创业，如果你正在为人们提供某种服务，不妨可以用这样的视角去走一遍，看一看你的用户体验流程是怎样的。
我今天想和大家分享我们在过去的几年当中所总结的十大法则，我们相信：
好的服务不是偶然发生的，是被设计的。
这十大法则正是基于我刚才跟大家分享的这个旅程图，这个旅程图，一站一站，并不是直线型的，根据用户情绪的高低它会有起伏，高的地方叫“爽点”，低的地方叫“痛点”。
第一，拔高波峰。
举一个通俗的例子，当你吃牛肉面的时候，牛肉是不是吃起来很爽？这里牛肉就是波峰。假如你是一个牛肉面馆的老板，当你在面里放更多牛肉的时候， 这就叫拔高波峰。所以你想一想，你的商业还有什么可能性，能让用户的爽点变得更加的极致？
第二，填平波谷。
美国通用电器发现，小孩子进入医院CT的房间会非常紧张，躺在那里不停乱动，导致扫描失败，基于这种情况，他们创造了一个海盗船的房间，让小孩子们进来不再那么紧张，像玩游戏一样，这就是解决用户的痛点。
第三，优化与客户接触的关键时刻。
海底捞是一个非常非常棒的例子，这个拉面小哥的扭蛇舞跳得很棒吧？普普通通吃碗面，他都能把这个过程变成客户传播的关键时刻。
第四，凤头。
想一想当年我们银行开户需要花多少的时间，多少的等待，现在这些互联网上的银行，他却用五分钟就可以让你快速上线，建立自己的账户，这就是凤头。
第五，豹尾。
Just Lease是我们在欧洲做的一个租车公司的案例。他在客户完成交易，都要离开的时候，还给他开香槟，做一个庆祝仪式，让客人们带着惊喜满意而走，这就是叫豹尾。
第六，延伸体验旅程。
迪斯尼发现来玩的客人总是大包小包带着孩子，还要过安检，让人觉得压力非常大。所以他们就提供了一个上门提取行李的业务。把体验的旅程延伸到你家门口，而不是从入园开始。大家想一想，后面还有什么呢，还有什么可以让你的客户爱上你，走了继续惦记着你，下次还会再来？
第七，跳过体验的阶段。
Uber是一个很好的例子，用户下车系统自动付款，省去了其中一步，这就叫跳过体验的阶段。
第八，服务阶段的重新排序。
通常我们买眼镜，都是要付了款才能把眼镜带回家，而这个眼镜公司推出可以同时把五副眼镜带回家的服务，你可以用五天再决策，再付款，这就叫重新排序。
第九，智能体验。
现在通过互联网大数据，越来越多的公司给客户提供这样的智能体验：“猜你还可能喜欢”，给你推送同类产品。
第十，彻底重新设计。
Airbnb，它整个颠覆了人们旅行中的住宿体验。
让成功变得可复制
八年前我做了一个小小的实验，在我设计公司的楼下开了一个小小的精酿酒吧。初心是什么呢？
我想说的是理发师悖论。因为很多人挑战我说，你给人家出主意，做项目，做这个那个，你可以自己做一个项目，证明自己的商业成功吗？我说好，那我试一试。
于是在我们楼下，就做了这样一个小小的“示范品”。刚开张的时候，非常多的人笑话我们说肯定开不长的。因为价格小贵，飘洋过海过来的这些精酿，卖四五十都不挣钱。而且2008年的时候，精酿在中国是闻所未闻，产品认知度不高。
除此之外，还有众多其他方面的困难，比如中西文化差异、品种繁杂、消费者喜好不一、供应商管理、同业竞争、库存管理……
一句话，上海每天都有酒吧开张，每天都有酒吧倒闭，凭什么你能活下来？
怎么去做？我们就用一个适用于大系统的服务设计的系统的方式，去开了这么一个小小的酒吧。
第一，以用户为中心。虽然我很爱喝精酿啤酒，但是我并没有假设我就是所有的消费者。我们非常仔细地去分析了三类典型的用户：啤酒爱好者、吃货，以及对环境非常挑剔的这些人，观察他们的行为，他们的需求和渴望，然后为他们去打造一个平台，打造一个氛围，这就是以用户为中心。
第二，共创。一家小小的店，一百种酒，意味着量很小，供应商跟你玩吗，这些意见领袖，消费者，啤酒专家，他们怎样才能成为我们的支持者？共创起到了非常大的作用。在一开始，以及我们每一家店推出的时候，都让他们充分参与进来，让他们觉得这些概念是自己想的，这时候，他们就会成为一股强大的力量，神奇的事情就发生了。
第三，由表及里。服务设计要看后台支撑，我们要确保前中后台的打造，才能保证我们的服务体系流畅顺滑，每一个触点的产品界面，都完美呈现。
第四，整体。喝一杯啤酒，都可以拆解成很多场景：听说你，预定你，入座，了解，下单，享用，沉浸，分享它背后的故事，结账，再度连接，评论，回头，又一个新的开始，这就是整体性。无论是医院、银行，乃至牛肉面馆，每一个行业，其实都可以用这样的整体性思路去看。
最后，迭代。八年里我们做了五家，不断推陈出新，每走一步都去评估它的影响，结合运营商的创新，设计一个可复制的蓝本。如果你只开一家店，价值寥寥，但是你要想成为一个可被并购，有价值的一家企业，必须是有可复制性的、有蓝本的。
所以，我们的新服务、新产品、客户忠诚度计划、品牌、物理环境、社交媒体这些方面，都在不断迭代。
最后的结果就是，我们实现了一个完美的体验价值增长曲线，即从功能到情感需求，从产品（就是那杯啤酒），到解决方案（跟酒搭配的各种美食）、到服务、到品牌体验这样的一个价值增长曲线。这个曲线不止适用于酒吧，在任何一个行业都适用。
今年年初，我的酒吧成为百威英博在中国的第一笔战略收购，我净身而退，对方付了非常多的品牌溢价，而我们副总经理以下，现在都已经成为百威英博颠覆式创新组织的员工，一个都没有被解雇。
这就是设计的力量。
C的力量
这是我自己的一手案例，我再讲一个大企业的案例吧。
大家看到这个烟囱就知道是垃圾焚烧处理，又脏又乱，这样一家垃圾处理公司，也可以用服务设计去颠覆它的产业？
首先，这样的公司，它的发展、复制和扩张，需要解决的最大的挑战就是邻避效应。邻避效应就是没有人想要它在我的后院，它到哪里，哪里游行示威，没有人想要和它靠得近。那么，如何解决邻避效应呢？服务设计在这里大有可为。
我第一次去这个垃圾处理公司，我觉得，哇，垃圾山也可以这么美，没有想象中的异味，当时在我面前呈现的，就像是一幅世界名画一样。我就想，这样一家好企业，我们需要去让更多的人知道，我可以用服务设计帮忙它吗？
我们决定把它打造成中国第一个环保教育的园区，开放给公众随时来参观，垃圾处理怕人查吗？不，随时可以过来看。
所以我们把教育作为核心切入点，因为通过孩子，可以影响家长，通过家长，可以影响社区，通过社区，可以影响政府，还可以影响媒体。所以我们做这个园区，不是做给政府领导看的，是做给孩子们来玩的。
围绕这个切入点，我们又做了很多的共创，把游园参观的过程，拆解到各个触点，让它不仅仅是一个公园，而且可以是一个缩小版的智慧城市，从概念体验到触点，逐步深入，我们一起发展了五R原则：Refuse、Reuse、Reduce、Recycle、Repair。
为了让参观者玩得嗨，我们对参观流程做了一个有节奏有任务的动线设计，把无形变有形，让孩子们在玩耍和互动的过程中，理解环保的概念。
这个园区还没有完全建成的时候，隔壁天天投诉它的一所大学，主动把围墙给拆了，希望能够跟他们融为一体，公司扩展到福建去的时候，原来游行示威的村民参观总部之后，回去对政府说，只有这家公司可以到我们这里来开厂，其他的都不可以。
这就是C的力量，这就是用社区去影响政府决策的力量，所以我们用服务设计实现了这家公司商业模式的转变，原来是B2G，G就是government（政府），通过服务设计变成了B2G+C，用民众来影响他们。
再说一个更大的例子。今年夏天，我访问了英国内阁府的policy lab，叫政策实验室。它是内阁府的一个重要政策决策机构，代表首相召集各部委来推动新政的设计和实施。
他们正在用服务设计去重新思考如何更好地推行政策，他们告诉我设计在其中的作用：
第一，可以省钱。因为它可以小规模试错，不至于一下子推出来影响一大片，如果不好再收回来，那不是太晚了吗？
第二，可以产生革命性的影响。因为它可以重新定义问题，推动新想法的诞生，还可以更加以人为本地理解用户的需求，并且为他们设计新服务；
最后，它能解决复杂性问题。设计已经不再仅仅是一门关于美观，美化学科，而是一门能够让不同背景的人，在一起解决复杂性问题的学科，这就是设计的作用。
他们就是这样打开政策制定的魔盒，在组织的边缘试点，成功之后扩大推行。从以政府的专业知识为决策依据，到大众经验知识的输入和共享；从政府独担责任，到公众分担责任；从封闭到开放的工作方式；从告知性到参与性的决策过程。
Policy Lab代表英国政府，做了很多有全球影响力的项目，目前美国和澳大利亚都在请Policy Lab把他们的最佳实践经验带给他们。
所以，服务设计正在重塑行业规则。不管你是在做2B的生意，还是2C，还是公共服务业，还是B2B2C，当你把所有的噪音和行业局限去除，最终的核心是什么？是人。
一切的生意，都是人对人的生意。
谢谢！
