销售费用投向哪里？
瑞波友李 20231105
之前本号载文《利润中心选错了》，明确阐述了销售部门是费用中心，是投资的部门，在此基础上阅读此文。
不少企业热衷于企业总部建设和以扩大产能固定资产投资，我基本判断为短视行为。这句话可能很难听，实属忠言逆耳。建设公司总部如果是为了证明实力，只能说明不自信；如果脱离市场营销能力，只为某种原因扩大产能（比如补贴政策要求等）等于自杀！
我见过只有品牌没有工厂的大品牌，也见过扩大产能之后销售额迟迟无法支撑而荒废了的工厂，最后“OEM”成了最佳归宿。最好的投资方向只有两个：创新和营销。因为德鲁克早就说过企业只有这两个职能，其他的应该不是多余的，而是为这两个职能服务的。
销售投资预算是多数企业必须认真面对的题目，雨露均沾和按照比例增长都不是正确选择。投入在前，产出在后。销售投资预算是企业资源调配动作，是真金白银的付出，而不是销售量和销售额增长带来的利润溢出部分的再分配。
一、投资原则
企业战略规划是所有投资的最高原则。
战略投入：投资未来，就像春天播种，就像教育培训，就像水库蓄水，是为了公司的未来。举一个例子来说明：区域市场或者某类细分市场具备相当的规模，但本品牌由于诸多原因未能进入顾客视野或者心智阶梯，可是从长远看属于必进市场，甚至是势在必得的的存在，公司应该为该类市场配置战略资源，在做势的过程中做投入的长远打算，不仅仅是单位时间内的投资额，还包括远期投资规划，知道目标达成。
一般投入：未列入战略市场范围的市场，投资原则就简单得多。基于资源有限原则，即公司为了保证持续发展，不能盲目突破企业投资能力限制，投入产出比是这类投资的唯一原则。
二、投资方向
商场如战场。
1.正面进攻：进攻性投资
在具备市场规模的竞争对手非核心市场，用进攻性投资占领别人阵地，切下竞争对手的蛋糕，往往你瞄着老大打，收获了老三的果实，无伤大雅，优先占领弱小竞争对手的阵地，建立根据地积蓄力量，寻求更好发展机遇。
2.正面佯攻：骚扰性投资
在竞争对手的核心市场做“点”（小范围）投资，包括“多点”投资，“多频次”投资，拉高当地同类产品投资水平，迫使竞争对手在“面”上增加投入，影响渠道判断，让竞争对手觉得你要在他的根据地挑战他的底线。造成竞争对手大出血。目的只有一个，那就是不要让他们的现金流非常健康的活着。
3.有备防守：防御性投资
在本品的核心市场避免敌方佯攻带来的困扰和降低损失，要有计划地防御，重点防御在渠道，即增加竞争对手进入渠道的门槛或者难度。
对占有率很高的品牌而言，对终端或者消费者的投资可能减少，特别是超过45%占有率的前提下，竞争对手很容易在核心终端或者消费者层面做动作，但面对这样的市场局面，一般的对手是无法持续靠自己的团队维持这样的动作的，必须依靠经销商，特别是有实力的经销商。如果在年度预算中考虑周全，对渠道重点客户的销售政策设计合理，就有机会捆绑渠道力量，让竞争对手的投资效率降低，至少降低对方的杀伤力。
综上所述，销售费用投向哪里是非常清楚的。不难看出，如果企业没有战略指导，预算的意义不大。如果预算堕落成公司股东与团队的博弈工具，那就不再是预算，而是扯皮的标的。
