当项目投标成功后，如果在投标阶段就引入了项目经理，一般就继续跟进。而如果投标阶段没有引入项目经理，在这个阶段就需要引入项目经理。所以简而言之，正常情况下，这里应该有项目经理介入了。
此时对于项目经理来说，需要明确三件事:
1. 这是个什么样的项目？
2. 项目需要达到什么样的效果？
3. 项目经理是否被赋予了权限？
《一》这是个什么样的项目？
通俗的讲，就是项目背景。项目是由谁发起？谁出资？项目中相关成员架构是什么样子的？项目周期多长？项目的目的是什么？中间需要和哪些第三方系统打交道？项目预算多少？
这就好比两个人安排相亲之前，都会了解下对方的背景：
家庭背景 —— 项目有谁发起，谁出资
家庭成员 —— 项目中相关成员架构是什么样子
工作情况 —— 薪水（预算）多少？
对另一半的要求 —— 项目目的什么？
个人爱好 —— 社交圈如何 （中间需要和那些第三方系统打交道）？
一方面知己知彼，另一方面，也是认知的一个过程，便于项目经理掌握项目本质，识别干系人。
《二》项目需要达到什么样的效果？
这个问题解决项目需要做什么，即最后项目交付的成果是什么？包括了两方面的内容：
a. 有形成果物 —— 实打实的产出物，如设计文档，交付的系统，装修完成的房子等等。
b. 无形成果物 —— 主要出现在培训类项目中，指通过一定时间的培训，使得受训人掌握一定技能。
明确项目需要达到的效果，对于项目经理有如下意义：
1. 在项目初期明确项目范围
项目范围作为项目管理三要素中的一项，可见其在项目管理中的重要地位。越早明确项目范围，对于项目管理越有利，具体表现在：
a. 设置RQM矩阵，方便管理项目需求和对应实现方法。
b. 在项目初期规划一个相对稳定全面的项目任务列表，使得项目预算，进度计划更接近真实。
2. 在项目初期知晓需要使用的资源和技术特点
俗话说，术业有专攻，这在一个项目中的体现在于，木匠干不了铁匠的活，即使能干，在工作效率上也有所差距。资源管理是项目管理的一部分。如果在项目初期能够对于整个项目需要哪些资源，资源需要哪些技能有个整体的认识。对于项目计划的安排也会相对从容。
这就好比是订机票，越早订，越容易。即使特殊时期，买不到机票还可以改买火车票。
在项目初期就把需要使用的资源预定好，如果资源技能达不到要求，比如软件开发类项目，需要页面设计，而整组团队中没有人有该项技能时，可以寻求第三方外包服务，从而达到项目目的。
3. 充分预见项目中可能存在的风险，及时设定应对措施。
项目经理对于项目风险的鉴定、识别是需要伴随整个项目中的。但是对于风险管理，越早越主动。同样没有页面设计这件事情，如果在项目初期识别，在制作预算时，就可以考虑到外包这个方式去规避。所以预算会把外包费用计算进去。
反之，如果等到需要使用该资源时才发现没有人有该技能，此时再寻求外包，会造成项目的延期，同时，如果是在关键路径上的任务，会使得整组人都处于等待状态，形成浪费资源。
所以项目风险的识别，越早越好，这样有助于尽早的指定相应措施。越早识别，相应措施可以选择的余地就越大。
《三》项目经理是否被赋予了权限？
很多场景中，项目经理了解了第一点和第二点就结束了，这里我还罗列了第三点。因为这一点经常被忽略。尤其是在国内的项目中，经常会忽略。
回想下，老板找到你，hi， 莫斯，有个项目要你跟一下，给我个计划，预算，具体实施你可以找谁谁谁处理，每周给我个进度报告，balahbalah 的时候，你是就顺着老板思路展开工作了还是冷静的想想，然后对老板说，老板，您是要指定我做这个项目的PM吗？您能发送个邮件告知相关人员吗？这样也方便展开我的工作。
这个动作叫做授权，所谓授权，即授予项目经理对于整个项目的最高权力，对于整个项目负责的权力。这是一个充满仪式感的事情，务必要让老板在项目初期授权，并且让项目成员知晓。授权的意义在于：
1. 对外告诉客户由谁负责这个项目，中途的改动，想法的实现，都可以联系这个人。这就像一个对外的唯一窗口，一个开设在他国的领事馆，大到国家安全，小到签证发放统统都去那里办。也只能去哪里办。
2. 明确角色和责任之间的关系，有助于决策的分量。因为项目经理是项目的总负责，在项目中的事情都归项目经理管。也正是明确了这个角色和职责，项目中的成员才会听从项目经理的任务安排。不然谁鸟你呢？
3. 对内树立团队架构，并且有助于在项目初期制定项目相关规则，规则一旦确定，所有人员按照规则做事，让项目井井有条。这条是针对在项目初期授权而言的，越早确定项目经理，越早额能够安排制定项目规则，如项目需求发生变化了如何应对，项目进度如何让客户和老板知晓等等。这些规章越早确立，对于项目越有利。习惯是慢慢养成的。
当你被领导赋予了某个项目的时候，不妨按照上面的思路多问一些信息来了解整个项目。这是一种专业，也是一种态度，专业的项目经理以及对项目负责的态度。
