新晋团队管理者的困境
- 新晋的团队级别管理者（管理规模从几个人到十几个人），总觉得管理套路不足，他们可以成为具体工作的star，当转换角色，却不知道管什么，从哪里开始；
- 管理类的书籍浩如烟海，不知道读哪本。选择读经典的话，读了还是觉得无从下手；
- 起初觉得管理很简单，心里想我天生就会管人，但实际做起来取很难得心应手。
关于上述第2点随便举两个管理大师的著作为例。比如管理大师拉姆.查兰写的《领导梯队-全面打造领导力驱动型公司》讲了领导力的六个阶段，也许你看到下面这张图就望而却步，它是一个遥远的成长阶梯。
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的《管理工作的本质》，他会告诉你管理活动的3大分类，管理者的10种角色，4大变量与8种类型，这样的书籍偏学术，当看到这么复杂的论述，更不知道该如何下手了。
如果你想了解更多可以参考我之前写的两篇文章：
管理工作的核心
管理工作的核心是什么？从执行者到管理者，其主要工作是协调团队去高效并有效地围绕工作目标完成工作，所以核心是“人”。
所谓核心是“人”，就是了解人、激励人、培养人。管理者对于人能做的投入（时间和精力）是有限的，借此引入一个概念，领导力资本。
领导力资本与领导力矩阵
如果把管理者的时间和精力作为资本，那么只有投资才能让资本增值。而且资本是稀缺资源，所以必须要设置合理的投资管理组合（portfolio），把有限的资源投入到合适的产品上，才能带来回报（价值）最大化。因此，第一步就是要对你的产品（人）进行分类。
领导力矩阵根据“投入”与“产出”将人分为四大类：高成本生产者、模范、减损者、乘客。
- 高投入、低产出：减损者，团队的拖累
- 低投入、高产出：模范，业绩提升的大力驱动者，在团队起到模范带头作用
- 高投入、高产出：高成本生产者，有很高的产出，但是也会把你拖垮
- 低投入、低产出：乘客，在团队内搭顺风车，不需要你太多关注，但是也没有什么产出
但是如何评估领导者投入与团队成员的产出呢？那就是根据12种领导力服务来判断投入以及团队成员工作结果的4个维度来判断产出。
根据领导力服务来评估投入
12种领导力服务分为以下四类：
1．指导——计划、优先级确定和协调
2．执行——做决定、激励和清障
3．输出——监督、纠正和修复
4．发展——培训、指导和晋升
评估开始时，要创建一个以团队成员名字为列、12种领导力服务为行的表格。对于每一个团队成员，考虑一下他是否需要你提供给他更多的服务，如果是的话就填上“是”。搞出来，大概长成这样。
根据四个维度来评估产出
对于工作的产出，可以进行如下四个方面的评估：
1．数量：和期望从他们那得到的或者要求他们得到的结果相比，结果的数量是多少？
2．质量：和期望的相比，他们的最终结果的质量怎么样？
3．及时性：与期望的期限或时长相比，他们输出工作的及时性如何？
4．无形的价值：团队提升了多少士气？与团队外的股东和同事们的关系增进了多少？
对每一个问题使用一个简单的高、中、低标准来评价，和你的期望相比起来，你的团队成员完成得如何。搞出来，大概长成这样。
不同类型员工的领导之道
1. 领导“模范者”
对于模范者，你有两个责任：第一，促进他们职业发展；第二，给你的组织留住顶尖人才。对模范者的目标就是引领他到达组织内部最适合释放他们真正潜力的职位上。
有两种模范者：冉冉升起的新星和领域大师。这两者是通过他们现在的职务是不是符合他们长期个人职业发展计划来定义的。有一些模范者喜欢他们目前的职务，但是想要发展他们的职业，他们把目前的职务看作是一个可以证明他们准备好进入下一级别的舞台。他们可能在职业早期，并且准备好了快速启动。这就是冉冉升起的新星。
其他的模范者对他们现有的工作非常满足，并且乐意待在这个岗位上工作。他们很擅长并且热爱这项工作，或者至少热爱自己擅长的这份工作。他们可能在同一个岗位上待了多年，享受他们对自己工作的擅长。或者他们可能是新手，但是在可预见的未来中愿意待下来，因为他们觉得已经找到了他们的“使命”。他们愿意待在现在的职位上或许是因为它跟他们的人生计划完美吻合。所有这种人都是“领域大师”类型的模范者。
2. 领导“高成本生产者”
领导高成本生产者需要你把改正他们的破坏性行为和损害他们的工作成果平衡好。
领导高成本生产者的方式应该是“降低成本”。你将会降低你在他们身上投入的领导力资本，并且改变这些资本的用法。让这些队员戒掉对你提供的帮助的依赖。
有两种类型的高成本生产者，他们是通过造成的成本类型区分的。有些人需要的资源是可量化的东西，比如人员、预算或者你的时间。他们频繁地找你要东西，通过邮件、电话或者去你办公桌前。有的时候你也在怀疑他是不是就想得到你的注意。这些人是你的“嘎吱响的轮子”。他们有成果产出，但是他们需要你持续的照顾。
对于其他高成本生产者，成本就不是那么有形的东西了，像损害团队士气、关系或组织文化。他们有成果，但是随之而来的就是挫败同事、同级和其他股东。他们太专注于取得成果，可能甚至都没有意识到正在给别人制造麻烦。可能他们已经意识到了，但是不在乎这些摩擦。他们把这些冲突看做是“做事业的成本”。不管他们有没有意识到他们制造的破坏，你都不能再花时间修复他们制造的问题，这些人是团队的“压路机”。
3. 领导“乘客”
乘客们会阻碍你的团队充分释放它的潜能。他们没有产出你需要的结果，但是他们在你的队伍中占了位置，这个位置也可以由更高产出的人代替。除了产出的问题，乘客们还给你对团队成员的期望做了一个不好的榜样，这会降低标准和动力。乘客的同事们通常知道他做的工作没什么意义。
对乘客们的目标就是增加他们的产出。短期内，你要提高在他们身上领导力资本的投入。这些投入应该有三个结果：第一，有望看到他们的产出增加，通过引导他们的精力，监控他们的工作过程来把他们的精力集中在关键任务上面；第二，你的努力应该放在建立他们的技能上，让他们成为高成本生产者，甚至模范，让他们学会如何安排工作，集中注意力，以及任务导向；第三，开始表现出你对每个人有相同的期望值，你团队中的其他人也会增加他们的产出成果。
如果一定时间尝试后，还是没有进展，就应该考虑移除他们。
4. 领导“减损者”
每个人都清楚减损者完不成工作。他们在你的团队占据了一个珍贵的位置，但是没有产出相称的成果。他们制造一种消极的拖累，因为如果把他们需要的领导力资本投到别处会产出更好的成果。当你团队中出现问题时，很有可能是减损者参与其中。减损者消耗了你过量的时间和精力，并且制造了过度的压力。
减损者需要迅速地提高，重新部署，或者移除。在短期内——两个月或三个月——增加对你的减损者们的领导力资本投入，或者给他们调岗。给减损者制造一种紧张感。让他们明白他们现在的表现是不能接受的。减损者可能在他们的状态下待了几年了，因为很多经理担心制造出不舒服的交流，而去避免这个问题。这些交流被称作“困难的谈话”是有原因的！你为了减损者和公司都要在你的监督下把问题修复，而不是传给下一任经理。你有义务把减损者的表现告诉他们自己。做一切力所能及的事情来改进他们的表现。把你自己放在他的位置——你愿意现在被告知表现太差，不能满足要求，还是愿意因为没有满足期望而被意外解雇？领导者们必须传达难以开口的信息，并且宜早不宜迟。
总之，在面对不同类型的员工时，应该注意调整你的领导力服务投入类型和时间。不过要切记，领导力矩阵不是用于给员工贴标签，它只是给了你当前状态员工的应对之道，员工在你采取措施后会不断调整他们在矩阵中的位置。
最后，给你一个简明扼要的图，说明如何针对不同类型的成员采取不同的领导力资本投入方式。
管理是一门技术，需要刻意练习！所有理论的领悟都来自于实践！
【说明】以上理论来自于《麦肯锡与贝恩的团队管理智慧》一书。
