最近接手人资工作，相对过去几年的经验来说，不管从哪方面都是全新的挑战。这本书的出现和阅读，让我真的感受到“当学生准备好了，老师就会出现”的惊喜！
如书中所说，“一分钟经理人”是很有效的工作方法。在组织高速变革的情境下，如何与他人实现最佳合作显得尤为重要。“最佳”：不仅仅指人们可以做出有价值的工作成果，同时还指人们对自己、对公司、对同事感到满意！
“一分钟标志，意在提醒我们每个人每天用一分钟时间，正面观察那些被我们管理的人，认识到他们才是我们最重要的资源。”
“正面观察”让我联想到“Yes，and”的精神，回观自己，每天是否真的花至少一分钟去正向的观察被我管理的伙伴们，他们的优势在工作中的什么地方闪光？我是否有错过一些闪光信息，从而导致无法给予足够的正向肯定？
一分钟管理法的3个诀窍：
1、一分钟目标
在平时的会议中，若要说道设定的目标及其实现标准，恐怕是一番至少5分钟的解说。除了时间上的延长，有时候更多的在谈发现的问题，却忘了谈应对问题所需要提出的解决方案。
首先，来看看目标及其实现标准，今天恰好在写例会的会议目标及产出结果，再联想到之前写的会议流程中的每一步的目标及检验标准，其实每一项都不到200个字，那为什么在口头表述的时候会使用超过一分钟的时间呢？说了那么多，信息的接收方真的有清楚我的目标及标准是什么么？好像并没有，反而简洁精炼的文字更容易让人理解和共识。
再来看看每次的谈话，包括我自己，也会发现自己提出了很多发现的问题，也没提出解决方案。本来工作的目标之一就是发现和解决工作过程中的问题，可往往就在发现阶段就止步了，我真的不知道解决方案么？多问自己几遍，发现并不是，我至少可以提出好几种解决方法，最终阻碍自己的，是自己的顾虑——我就这么提了如此简陋的解决方案会不会被人觉得不专业？我提出解决方案会不会超过权限边界？…………
文中有个描述倒是让我大受启发，也是我忽略的一环。“从行为的角度解释问题”，再“从行为的角度描述希望看到的结果”，当AB点都足够清晰的时候，看得到落差和挑战，也就看得到解决策略。在工作坊的设计中，我会这样进行设计，可是用于平时的沟通，却忘了后面的好几步。
2、一分钟称赞
正向的反馈，总是不太容易。我听到很多的表扬，大部分会是“哇！你真厉害”“你挺好的啊”诸如此类。若要真的发挥被管理者的潜力，是需要真的去发现他们做得正确的事情，及时称赞，告诉他们对在哪里，越具体越好，然后，告诉他们这件事情做对之后，你的感受是什么， 对整个团队来说意义在哪里，并鼓励他们继续这样做。
3、一分钟批评
提到了称赞，批评也是颇有技巧的一件事。书中介绍的批评分为两部分。
前半部分：当事情发生后立刻进行批评，批评与称赞一样，需要说出具体的事情具体的行为，让被批评者清晰的明白错在哪里，同样，也需要明确告知这件事情的发生给自己带来的感受。
后半部分：提醒他们管理者对他们的器重，并且肯定的告诉他们，他们本身都是非常好的，只是在这件事情上没有做好。
批评发生的频率似乎总体来说会比称赞高得多，可是我会发现，批评比称赞的难度更高。批评并不是指责人，而是针对事情与行为。并且，批评完了，事情就过去了。
称赞与批评，对我来说，都有不小的挑战，一是来自于表达自己最真实的感受，二是会一定程度打破自己期待维系的和谐。更多还是细节的注意，当然，最最重要的是，学以致用！
最后，有三句话与大家共勉：
“每个人都可能成功，有些人貌似失败者，别被他们的外表迷惑。”
“我们不仅能够表现自己，我们还能管理自己。”
“目标引发行为，结果巩固行为。”
接下来，进入：《一分钟经理人团队版》
