今天，国际贸易部的任总来找我告状，“现在交货及时率有没有考核啊？刚刚我去找制造管理部闫经理，说他们的库房打箱不及时的问题，他居然我说我不懂流程在那里叫嚣。必须考核他们的及时率，并且要以完成打箱为截止时间，现在他们有没有考核交货及时率啊？“

我一头雾水，“交货及时率一直都在考啊，你说的打箱是怎么回事？”

任总说：“那现在的交货及时率是怎么统计的？目标是怎么订的？必须要以打箱入库为截止时间点。”

“任总你慢慢说，打箱有什么问题？”我引导她到问题上来。

“哎，上周的半年度总结会你不是也参加了么，我提出了跟单太耗时间的问题。现在国际业务的跟单工作划给了我们销售经理，这工作太难催了。你也知道，我们外贸的产品要走海运，必须用木箱装订，不能用纸箱。可很多当天需要发货的产品，ERP系统上显示已经入库，我们订好了物流货车，车到了才发现产品还没装箱，还要四处找后勤的装箱工，甚至亲自上阵去归集产品、装箱打箱。这不光耽误了我们的时间，货车也要等啊。库房应该在车来之前就装订好木箱的，以后的交货及时率一定要以装完箱入库为准，没装完箱的一律不能算及时。“

听任总这么一说我明白了，原来是产品入库及时率的时间节点和标准问题，导致交货时出现等待打箱的问题。正常情况下入库的产品应该是已经加工完成并打好了包装，存入仓库的是一个个包装纸箱；但外贸的产品还要把纸箱再装入一个大的木箱中，才能发货。很明显这是后勤包装工序把外贸产品的打木箱工序给漏掉了。

我对她说：“任总，这不是考核交货准交率的问题，也不是入库及时率的问题，这是流程执行不到位，对及时率的考核解决不了它。”

任总马上反驳说：“现在就是没有考核所以他们不当回事啊，我去找他们，他们还说我乱叫嚣。他们不知道这浪费了我们多少时间精力啊！以后没有打箱的都不能准交，这样统计出数据来，考核他们，他们才会认真对待。“

我说：“这不是数据标准的问题。就算按照这个标准来统计了，那库房如果还是在没打箱之前入库登记了，谁又能发现呢？结果还是你们发货的时候才发现，你们还是要四处找人打箱。正常来说，就是要完成打箱才能入库的，只是后勤包装和库房没有按照标准执行，没打箱就办了入库。这是执行工作流程不到位的问题，不是数据标准的问题。订单准交率是衡量整个生产系统效率的指标，针对这个特定的流程问题，用这个大指标来纠正效果不会好。

“如果我们站在库房的角度来考虑的话，他们为什么会没有打箱呢？咱们应该梳理一下整个工作流程，看哪里出了问题；如果流程没问题，那就是要有人来盯着流程的落地执行，这是部门管理者的职责。考核不能解决所有问题，绩效管理也不是只有考核一个方法。”

任总想了想，说：“你说的有道理，管理者就是要梳理出这些流程来，还要培训下属、督促下属执行。你看我们部门，之前我以为那些流程员工肯定知道，但新员工只看一遍文件，没有专门指导的话，很容易执行跑偏。不过我还是觉得考核有作用，上月我们部门不是把提报数据的及时性纳入考核了吗？现在员工基本上都能按时提交，再也不用我催了。考核能让员工把这件事情放在脑子里，时刻意识到还有这么一件事要做，所以我觉得还是要考核。“

我说：“您说的对。我不反对考核，我只是反对通过调整交货及时率的数据来考核。我们可以把流程梳理出来，并要求有人来监督流程的执行，如果有执行错误就考核扣分，这样才能精准解决问题。各部门负责人要对自己管辖的流程负起责任来，就像你梳理你们部门的流程执行一样。”

任总说：“嗯，是啊。我其实也不是非要考核他们，我是要解决问题。各个部门要是都守着自己的立场，不能从解决公司的短板，提高公司效率的高度考虑问题，那公司还怎么发展呢？”

我说：“我也头疼啊。现在各部门经理似乎都很忙，没时间做内部的流程管理、人员管理，要是都能向您一样抽出时间来把流程、职责理清，把工作重点放在监督执行上来就好了。”

任总说：“不说了。下周我召集几个相关人员开个会，讨论一下怎么解决这个问题，最好组成一个项目组，只靠一个部门推动太难了，到时我叫上你啊。”

送走了任总，我脑子还在想着那个问题，为什么大家似乎都很忙，但就是不能抽出时间来理清流程、严格监督执行呢？