这本书值得列入产品经理必读书单。另外，如果对史玉柱的了解仅止于恼人的脑白金广告，也可以翻翻它，你会在这个过程中感受到一个人物从单薄到立体的过程。
一、最会做调研的史玉柱
1、先看脑白金广告的形成过程。
在脑白金还没有正式销售，还在试销的时候，有一次我带了几个人去公园实地调研。一些老头老太太在公园亭子里聊天。因为那个城市我们已经在销售脑白金，我就上去找他们搭话。
我问他们对脑白金了不了解，他们说知道脑白金。
有一两个老头老太太说他们是吃过的。大部分人说有兴趣，但是没吃过。后来我就问，为什么不吃呢？他们回答说，买不起。
其实他们的收入是够的，买不起的原因是什么呢？
后来我在聊天过程中发现，中国的老头老太太其实对自己是最抠的，对孙子他们是很大方的。他们的钱存在那儿想养老，如果要花，他们都想花在孙子孙女身上，就是对自己太抠，不舍得自己花钱。
怎么样才能让他们买脑白金呢？
他们就说，除非儿子或者女儿给他们买，他们就愿意吃。
我发现有多半的老人都是这样的。并不是不想吃，其实在等他的儿子或女儿买。
其中有一个买了脑白金的老人就说，他每次吃完了之后，自己舍不得买，想让儿子帮他买，怎么办呢？他就把那个空盒子放在窗台上面，提示他儿子。他儿子有时候看见了就帮他买，没看见的时候十天二十天都不帮他买。
所以根据这种情况，我们就觉得，要卖脑白金，不能跟老头老太说话，向老头老太太说没有用。要跟他的儿子或者女儿说话。
中国的传统，如果给老人送礼就是尽孝道，这又是一个传统美德。所以我们回来就讨论，这个定位必须要对（老头老太的）儿子女儿说，不要说得太多，就说两个字——“送礼”。所以我们当时市场调研下来得到这样一个结论。
过程看似很简单，但实际操作起来可不容易。不仅操作不容易，最后能得出支撑产品方向的结论更不容易。
我有段时间做母婴产品，隐约觉得这个用户群体以二三四线的全职妈妈或打工妈妈为主。我清楚地知道，要做好这个产品必须了解她们，必须实地拜访这样的家庭，做更深入的调研。但是最后却选择了更容易触及的用户群体，也失去了真正了解我脑海中那个模糊印象的群体的机会。虽然做了不一定能得出决定性影响的结论，但是那个时候面临的困难，自己终究没有克服。看似简单的事情，实际操作起来并不容易。
另外有一个案例，是在最早一家公司，当时有个产品构想，然后我就跟着同事去各个大巴站蹲点调研，找一些候车的旅客聊天。把当地的所有大巴站跑完一遍，最后得出的结论，不能说完全没用，但是没有得出能支撑产品方向的结论。经验告诉我，要得出支撑产品方向的结论非常不容易。
2、脑白金广告前后做了很多版，最被吐槽的那个版本反而效果最好。
现在广告太多了，每天晚上一个人要看几百个广告，99%的广告大家是记不住的，等于白打，尤其越美的广告他越没印象。这个广告在里面属于另类，反而被大家记住了，是有一部分人说这个广告太讨厌了，我就不买你的产品。是有这样的人，可是这一批人里，终年我们跟踪啊，多数到了终端点的时候，到了商场的时候，要买东西送礼，他往往想到印象最深刻的那一个，潜意识里他还是买了。
这是我们在最低谷的时候做的一个广告，后来情况稍微好了一点的时候，我们又做了一个更好的广告，我们说老让你讨厌不行，我们得搞一个好的。有时候就不务实了，请姜昆和大山拍了一个广告，姜昆的形象又挺好，那个广告制作费很高，播的次数也很多，但播了之后就不卖货。
后来我们又做了一个广告，效果又好一点，几个月前我们又犯了一个错误。可能这段时间大家看过脑白金广告，有个很小很小的小孩，大家觉得这个广告效果好。我们一调查，确实90%以上的人都说喜欢这个广告，但是我一调查下来，最后都喜欢小孩，广告说的什么都不知道。所以这个广告最后我们一算又浪费了好几千万，所以现在咱们停播了，不播了。
** 就是做什么都要务实，从企业的角度，你能卖产品才是好广告，你不能卖产品，对我们企业来说就不是个好广告。**
所以如果有人跳出来说，脑白金这个广告这么烂，你们懂不懂什么是美学，什么是设计，那巨人公司大可以跳出来说，你懂不懂什么是用户心理，什么是产品营销。
3、书中还提到一个97年的案例，现在看依然觉得方法先进的不得了。
关于包装。1997年1月我去美国，在美国的超市里看到有一个药的包装非常好，是一个蓝色的渐变，是一个小盒子，界面的颜色非常漂亮，而巨人又是以蓝色调为主，所以当时就把这个盒子给策划部设计。设计第一要大，送礼体积要大，第二个按照我提出的这个风格来设计，后来考虑到我的要求与巨人的风格相距太远，就设计成现在这个样子。
我觉得这个设计的包装界面很好，然后又加了一个彩条，因为光是蓝色就死气沉沉的，加个彩条就活跃了一下。那个包装设计好之后，就用彩色打印机打印，制作出了两个盒子。
** 然后在常州调查时，让策划部拿着这个盒子到终端点，到药店去，与其他的药品、保健品放在一起，就放一盒，然后在门口调查消费者第一眼看到的是哪个产品。**
** 开始的时候看到的没有我们的产品，于是我们就改，经过几番修改之后，再调查发现一大半的消费者进了商店一眼瞄过去之后，大多数的消费者说先看到的是我们的盒子，这个包装盒才定下来。**
** 对于消费者来说，往往最先跳入眼帘的产品就是他要购买的产品。后来发现，三盒放在一起最能吸引消费者的注意。**
还有一个内容是市调。我们没有钱了，没有失败的机会，很慎重，如履薄冰。中国保健品几乎没有一家成功了一个产品后，第二个还能成功的。原因是第一次成功之前最仔细，后来总没有以前仔细。** 我们刚开始的时候到农户那里去和他们聊天，了解消费者。归纳、总结，一个村不行，总结，再到另一个村，后来有人就问“你们有货吗？”我们在锤炼我们的说服技巧。**
20年过去了，不做调研拍脑袋的产品却还是占多数。
二、最懂用户的史玉柱
史玉柱最早做软件起家，后来跨界做脑白金，做到差不多后又不管了，跑去做网游。刚开始做网游那会儿，也是备受争议，不被人看好。其中一个原因，是他没做过网游，是个“外行”。
“外行”这个说法有失公允，毕竟他做软件起家，严格来说算不上外行。而且，从他做脑白金的方式就能看出，他会在挖掘用户心理需求上下很大的功夫。做网游时，他自己就是游戏发烧用户，所以对用户心理的把握就更深入。
我们的游戏刚做出来的时候，是很不好玩的一个游戏，非常难玩，我每天就在里面玩，平均是15个小时在游戏里待着，除了吃饭睡觉，剩下的时间我全在游戏里面。我这样待了两年，外面都没有朋友了，我也不用手机的。
我基本上就在那个虚拟世界真的待了两年，每天不看到太阳我是不睡觉的，太阳出来我才睡觉。这么熬了两年，玩的时候发现哪个地方不好，连夜把技术人员叫起来，叫他起来去改。
之后我睡觉了，醒来后就看改好了没有。
他总结了玩家需求的八字方针：荣耀、目标、互动、惊喜。基于每一个点，都有自己独到的洞察。比如重视小号的荣耀：
在过去的很长时间，我，包括我们的核心团队都没有注重这一点。一旦小号荣耀得到满足会比大号更加兴奋。
我们中国大多数游戏都不重视小号的荣耀，如果我们做到了，那我们的非人民币玩家，我们的在线人数就会得到大量的增加。因此，在此特意要提出，除了大号，我们今后对小号的荣耀要给予特别的重视。
再比如基于仇恨的互动：
仇恨也是一种互动，我们要制造玩家之间的仇恨。但国家内部的仇恨要尽量少制造，因为处于劣势的一方很容易被强势的一方打跑掉，打得不玩了。因此仇恨尽量多地要使用在群体之间，比如国与国、帮派与帮派之间。
史玉柱用整章篇幅讲述了对网游策划的体会。在两三年打磨游戏的过程中，他从“外行”变成最懂网游行业的“内行”。
三、创新的史玉柱
史玉柱做网游不被看好的第二点，是因为他当时的很多做法背离“常规”。然而，恰恰是这些背离“常规”的做法，让《征途》一举成功。
1、商业模式的创新，从时间付费变成道具付费：
因为以前网络游戏的收费模式，全部都是时间点卡。也就是不管你玩不玩，你先交钱，比如5块钱1个小时，你要买就买100块钱的，我就让你玩20个小时，以前都是这样的。
游戏主要是战争，要打架，如果没有钱的学生都不玩了，要打架的时候你拿刀砍谁去？所以没人了有钱人也不爽。所以我就研究，应该是这样：让这些没有钱的人不用花钱，就在里面免费玩；但是有钱的人，你就去花钱去，让你花多多的钱，你在里面要建你自己的组织，比如说自己的国家、自己的帮会，你帮会里的小兄弟小姐妹们，他们的钱你也得出，反正你有钱也不在乎。
后来一测试就发现，这个方式在在线人数、实际收入上，都成立。第一，在线人数，如果用时间点卡，我只能做到10000在线人数的话，我用这种方式，在线人数可以做到十几万人，人数可以多很多。人一多，游戏就热闹。
第二个，收入，如果在线人数一样，以前的10000人和现在的10000人，用我这种方式，人均收入会比以前的人均收入方式高7倍。
2、营销活动的创新，情人节卖玫瑰花：
我记得有一次我们搞一个活动，在情人节时候，在游戏里卖玫瑰花。游戏里1块钱人民币1朵玫瑰花，当然那是虚拟的不是现实的，我们制造成本也是零。
卖玫瑰花，是说让男的去买，献给女孩子。开始的时候，有的人就买99朵，献给一个女孩子，只要他一献花之后，马上游戏就有公告，“谁献给了谁99朵玫瑰”。这下大家就在那拼起来了，就开始有人买999朵，最后就9999朵。因为游戏里面一旦他喜欢哪个女孩，有时候他就不在乎钱。有的人对自己花钱很抠，对别人却是不抠的。所以大家就拼，看谁更爱自己游戏里的另外一半。
那天我们卖玫瑰花就卖了可能有5000万。
这两个可作为创新的经典案例。
这里我特别想说的是，很多了不起的创新，事后去回顾往往觉得理所应当。但恰恰是因为这个创新成立，才会在行业内快速模仿和推广，成为常规。因此我们可以观察身边很多习以为常的事物，去思考它们第一次被设计（发现）的背景和环境，借此更客观地评价它的意义。
四、坦诚的史玉柱
最后，再摘几段话。当一个人客观地评价自己短板、边界，并坦诚地说出来时，自有一种魅力。
产品做好之后，就像脑白金、黄金搭档做好之后这个公司我就不管了，因为我适合创业，不适合守业，我没有耐性。
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在我的眼里，马云是一个战略家，我是一个能具体干事的人。比如在互联网方面，他能看到未来五年，而且看得很准。我最多能看一年，他能看到五年，这个差距就来了。
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我跟巴菲特没法比，这没有任何可比性，如果他是大象，我最多是蚂蚁。他是投资者，他跟别人说几句关键的话，可能一个礼拜就会收回这个钱。我过去的教训多一点，我会把教训讲给他们听一下，让他们少犯错误，说能给他们带来直接经济效益，我感觉不一定有直接效益。
