2011年，微信诞生，以迅雷不及掩耳之势迅速占领了中国通讯工具市场，成为中国最受欢迎的即时通讯工具，没有之一。
“移动说，搞了这么多年才发现，原来腾讯才是我们的竞争对手。”
从移动联通到微信、从银行到支付宝、从数码相机到手机，这个时代最残酷的竞争已然是跨界竞争。
内田和成在《规则颠覆者》中指出：随着市场逐渐走向成熟，越来越多的企业不得不和销售渠道、成本结构、行业模式以及品牌形象截然不同的竞争对手展开商战。而我们看到的微信挤占移动联通甚至兄弟软件QQ的市场只是这个跨界竞争时代的一个缩影。
内田和成是庆应义塾大学工商管理硕士，也是著名的波士顿咨询集团（BCG）日本总裁，致力于帮助各行业大型企业进行战略的制定及实施。
《规则颠覆者》是他的代表作之一，主要通过正反两方面大量的案例，帮助我们转换思维、提出全新的观察视角和分类方法，为自己的企业找到前进的方向和立足的基点，从而在商战中纵横驰骋、进退自如。
什么是规则颠覆者？书中给我们做出了解释：那些在跨行业竞争中改变规则、对手和平台的企业就是规则颠覆者。
本书根据是否创造出新的产品或服务以及是创造出新的盈利模式，将规则颠覆者分为四类：
1、秩序破坏型：
所谓秩序破坏型就是企业不改变原有的产品或服务，通过向市场导入新的盈利模式来改变竞争的规则，有时候甚至会破坏现有的行业秩序。
以微信为例，微信给移动和联通等移动通信运营商带来很大威胁，一个重要的原因就是微信用户之间可以免费进行实时通话。而微信用的是网络线路而不是收费的电话线，只要使用流量或者wifi就可以实现免费通话，无需缴纳额外费用。这就瓦解了移动联通等公司现有的盈利模式。
那么微信是如何盈利的呢？
事实上，微信通过出售表情贴图、游戏装备还有广告等获取利润，而免费通话不过是吸引大量用户的手段。这样一来，微信便破坏了整个行业的秩序，给原有企业带来极大威胁。
秩序破坏型有“来袭式”和“变身式”两种。所谓“来袭式”指的是从市场外引入竞争策略，微信就是很典型的例子；而“变身式”指的是市场内部原有的企业亲手打破原有的竞争模式，建立新的竞争规则，“雀巢使者”套餐就是个很好的例子。
秩序破坏可以从改变主体和方法两种视角出发，采用省略、整合、替换、扩大、增加五种方法来取胜。当然非常重要的一点是要对行业的业务链进行精准的把握。
2、市场创造型：
市场创造型企业通过提供前所未有的新产品或服务来创造新市场，迫使原有企业面对竞争规则的变化。
市场创造的起点是以下两项中的一项，或者两项兼而有之：
（1）通过增加便利来创造市场：如智能手机、电子书。
（2）通过消除不便之处来创造市场：如网络远程教学的开发和应用。
市场创造型企业会使新市场侵蚀原有市场，而新市场通常是大企业忽略的某些细分市场，也就是利基市场。市场利基者则通过专业化经营获取更多的利润。比如GoPro相机正是抓住了索尼、松下等相机巨头所忽视的运动相机这一细分市场，满足了户外爱好者和消费者随时随地拍摄相片上传社交网站的需求。这就创造了崭新的市场、改变了竞争的规则。
市场创造者也可以通过对行业的业务链进行精准的把握，采用省略、整合、替换、扩大、增加五种方法来取胜。
3、业务创造型
业务创造型指的是通过新的盈利模式来提供前所未有的产品或服务。他兼具市场创造型和秩序破坏型的优势，既创造出了消费者未曾注意到的价值，也瓦解了旧有的盈利模式。
业务创造型是以技术可行性为起点或者消费者需求为起点的：
苹果公司不仅发明了洗牌电话市场的iPhone，而且创造了一个崭新的市场“Appstore”（苹果官方应用商店），消费者通过Appstore购买应用软件，苹果公司则要向软件开发者收取销售手续费。而这一切都需要强大的技术支撑。
MOOCs（大规模网络开放课程）的实现则是以消费者的需求为起点创造出的新业务。它是一种在网上免费提供名牌大学课程的平台，扩大了公众接受教育的机会。
4、流程改革型
想要改变竞争规则，不见得非得改变盈利模式或者产品和服务，有些企业着眼于眼前的业务流程，对其加以改善，也取得了竞争中的优势。
流程改革的四种方法是：
重新评估价值链而非业务链：放弃、强化、混搭、单一化。
值得注意的是，《规则颠覆者》一书不仅分别分析阐述了不同的竞争策略，而且根据不同的竞争策略作者也给出了应对策略，为原有企业提供对抗方法，全面阐述在跨行业竞争时代企业的守与攻。
但正如书中所说，竞争规则的变化没有止境。即便是从其它行业跨越过来的的新型开拓者，一旦成为该行业的原有企业，接下来就要面对其他颠覆者的威胁了。
迈出第一步，谋求变化，企业和个人才有无限的可能。
