谁也不是天生的领导，都有过被人所领导的经历。时间让人健忘，现在在位的领导们或许已经忘却了曾经的自己是如何被人领导，忘却了自己作为下属对领导的种种不满。当然，作为下属，现在是很难去和领导交心，向领导表达自己的不满；作为领导，也是很难去相信下属是否只是想借此利用自己。在职场里，做一个让下属喜欢的领导其实并不难，并没有管理学教材和畅销书籍上说的那么复杂。
第一，为下属谋取福利
W是一家上市集团总部的信息部部长，负责该集团的信息化建设和日常网络维护。某天闲来无事，他听说有个集团下属子公司成立八年，却年年亏损。出于好奇，他对该子公司表达了强烈的关注。
他发现：该公司科研能力十分突出，员工平均学历远高于集团下辖的其他所有公司，甚至还有3位上世纪90年代的技术型博士坐镇。目前，该子公司是由其中一名博士代管，主营产品属于高精尖的仪器类产品，国内没有其他同类型产品，产品市场几乎都被国外公司所把持。在如今这个互联网高度繁荣的中国社会，大数据成了时髦的名词，而他恰好对此很熟悉。他就想，这个子公司的产品是否能结合互联网去做呢？于是，通过与3位博士的频繁会晤，W拿着自己做的计划向集团领导请缨前往这家公司担任总经理。
W到任后，立刻向整个集团及下属子公司广发“英雄帖”，内部招聘有识之士与他同赴该子公司。由于该子公司在每年的所有子公司年度考核中都是垫底，自然年终奖和其他福利待遇也最差。知晓该公司情况的集团员工纷纷退避三舍，等着看W笑话。最后，W只能向自己曾经领导的集团信息部员工发出邀请，竟然得到整个部门的积极响应。
要知道，集团员工和子公司员工的薪资待遇还是存在一定差距，特别是年终奖，集团虽然拿不到最高级别的年终奖，却也可以保持着平均水平，与该子公司的差距有近2万。细究之下，我们发现，原来W在担任集团总部信息部部长期间，对待自己的下属是极为呵护的。但凡集团范围内的奖金福利以及升职加薪，他都纷纷为自己下属力争。以集团每年颁发的“人才奖”为例，有希望为下属拿到2个名额，他绝不会满足于只拿1个；有希望冲击价值20万的金奖，他绝不会拿一个价值12万的银奖。每年集团各部门的调薪，他总会想尽各种办法为他所领导的部门员工拿到最高增幅的调薪权限。
果不其然，追随他去子公司的数十名员工在接下来一年内，竟然有2人被提拔到部长级别，3人被提拔到副部级别，薪酬待遇大幅提高，甚至还拥有了股份。要知道，如果当初这些人仍待在集团，没个5-10年几乎是不可能有今天的地位。
第二，替下属承担责任
S是某公司营销部总监，尽管从事营销工作十余年，但在这家公司的销售业绩却依然没有太大起色，甚至近些年呈现出下降趋势。另外，他所领导的营销部的人员流失率在全公司最高。可能很多人会想，做销售工作压力大，人员流失率高是很正常的。不过，当HR部门就离职原因对离职人员进行访谈时，多数离职员工都将矛头指向了一个共同原因——日常工作中，S作为领导总是让他们为S本人的错误指示或工作决策“背黑锅”。
Z有个客户是国内知名家电企业，为了拿下这家企业Z为此付出了很多精力。最后，该企业表示，如果可以试用Z的公司的这个产品三个月时间，将会考虑购买价值上千万的产品。Z知道，其实这家企业最近有个大的研究项目需要用到自己公司的产品，但是三个月后该项目可能就结束了，到时候自己的产品对这家企业就显得没必要了。所以，Z拒绝了对方的提议，并向S汇报了此事。S给予Z指示说，可以给对方试用。然而，三个月很快过去了，对方表示可能还需要再试用三个月，S也很痛快答应了。
一次，该公司总经理在一次内部会议上听取工作报告时随意问了句“目前公司到底有多少样机产品？它们目前都在谁手里？……”。于是，那个家电企业试用公司产品达三个月之久的事情就暴露出来了。此时，S在会议上立刻责问Z说：“你拿样机过去给他们演示就好了，为何同意对方如此无理的要求呢？……”Z如当头棒喝，懵在现场。
类似Z所遇到的这种事情并不鲜见，但只要有一例发生，也将让所有的下属失去对领导的信任。此后半年，最初那批营销人员走了近八成。虽然有新人不断加入，也很快选择了离开。
第三，帮下属获取资源
只有在领导和下属之间切换过角色的人才知道，领导因为处于管理岗位，自然有很多信息向这个岗位倾斜，即领导先天比自己的下属拥有更多的公司资源。很多事情看上去很简单，但是领导不出面，你却很难办好。哪怕领导只是简单地打了个电话，他就能搞定你无计可施的事情，而你却只能干瞪眼。
L在一家公司负责跟单，每当有订单来的时候，她就需要开始忙碌了。但是，有一次某个业务员的订单推迟了足足半个月还未能发货，连客户都发函件来催问了。在外开拓业务的业务员打电话过来责问L为什么他客户的订单迟迟不发货，L解释说客户的订单还没通过公司的最后质检并表示自己也已催促过多次。闹到最后，业务员直接将电话打到L的领导那里投诉。L的领导在了解完情况后，给质检部部长打了电话询问起这个事情并希望质检部部长给予自己部门支持。质检部部长发现是自己下属因为个人原因在工作中消极怠工拖延了L所跟的订单，然后该部长责成下属马上在最短时间内完成L订单的质检。
事情最终得到了解决，L对自己领导表示了感谢。L的领导担心今后还会发生类似事情，就和L一同分析这件事情的整个办事流程和其中所涉及到的所有人与事，并告诉L在每个事情的节点该如何做。同时，L的领导也为她提供了解决问题的相关资源，如某些业务节点负责人的联系方式和其他权限。
此后，L在工作中再也没和谁红过脸。而L的领导在与同级其他部门领导的年度360度评比得分中最高，并获得了公司的“最满意领导奖”。
第四，与下属保持距离
距离产生威信——作为领导，如果和自己的下属很亲近，一方面很容易让自己在下属面前失去威信，另一方面也会给其他下属造成心理困扰。如果再亲近点，就容易产生所谓的办公室恋情，而后果也将愈发严重。轻则遭到下属鄙视，领导者的威严扫地；重则团队人心涣散，纷纷辞职走人。
M是一家上市公司某事业部副总经理，管理着一支有着不同专业能力的团队共同负责公司新事业领域的品牌建设和市场开拓。由于M属于商务出身，需要常年出差与外部公司的创始人或相关部门负责人互通情报有无，因而M只能以视频会议或者邮件的方式与下属们沟通工作。这个时候的M确实做到了“距离产生威信”，团队成员对这位“神龙见首不见尾”的领导保持着敬畏的心。然而，不知何时起，M团队里的一个女孩X在一次部门聚餐上醉酒失态，哭的梨花带雨，好不惹人怜爱。于是，M以照顾X为由，带着她消失在了那晚淅淅沥沥的雨夜中。
不久，平时在个人业务能力最差的X有如神助，各种信息渠道和人脉资源纷至沓来，忙得不亦乐乎。团队成员同时也发现，X在每次的会议上不再受冷落，各种观点和建议也得到了M的肯定。更为奇怪的是，后来M每次来公司的时间和任何决议X总是第一个知道，并均由她迎来送往。当然，M不知道的是，私底下的X总会在同事面前“不经意间”显摆着她和领导与众不同的关系。
最后，其他团队成员逐渐疏远了X，也疏远了曾经的领导M，工作也不再积极主动。团队其他成员表示，“M有X就好了，你既然给了她这么多资源，那就让她能耐去吧！”。后来，因为各自的工作被M强制性调整，团队其他成员蠢蠢欲动，都开始另谋他路了。
第五，对下属表示尊重
K当过兵，讲话带着浓重的京腔，自诩为“纯北京爷们”。高中学历的他凭借与公司副总裁的私人关系而被任命为某事业部产品总监。
入职第一天，就在部门的微信群里就一个行业问题与一名做市场分析的下属产生了激烈的言语冲突。事后，该事业部的成员们私下交流感慨这个新入职的总监EQ低，怕是不好相处。要知道，K来该公司之间从未接触过这个行业，仅凭来公司之前一个星期恶补了下这个行业的新闻就敢和部门的这位资深市场分析师辩论。
或许是沾染了部队的某些恶习，也或许是他“纯北京爷们”的优越感，第一次开会就对下属爆粗口，以至于后来其中一位女下属F怒问“领导，您这是在对我进行人身攻击吗？”，会议气氛一度尴尬不已。之后，K对F的工作表示出了格外的“关注”。由于F是做新媒体的，平时负责着公司几个微信公众号的运营。一般来说，如果公司没有太多的品牌宣传活动，F在微信公众号里的原创性文章内容就不会太多，自然关注者提升速度也很慢。而K却以一个企业的微博粉丝增量作参照，要求F必须保证日增5000的速度。K还振振有词道：“前不久来中国参加‘我是歌手’的那个韩国歌手第一天开微博就有几百万的人关注，让你一天增加5000已经要求很低了……”但凡做过微信公众号的人都知道，没有劲爆内容提供，没有专业团队运营，而且还是企业的微信服务公众号，单凭一个人是绝对不可能达到日增5000的速度，每天能新增两位数的关注者就已经很不错了。
K不懂下属的工作内容也倒罢了，还喜欢时常倚老卖老地对他们的工作进行干预和所谓的“指导”，并在公开场合抨击下属们书白读了。要知道，这个事业部其他成员都在各自专业领域十分突出，工作经验丰富，并且均是大学本科及以上学历。他们表示：“你的学历没我们高、自卑就算了，起码对我们的专业能力表示下尊重可以吗？”据了解，K现在已经很难指挥得动他的下属了，哪怕每天午餐都没人愿意和他同桌。
对他人表示尊重更应该算是一个人的基本素质，可在工作中却总有人没这样的素质。特别地，当一个领导不懂得尊重自己的下属时，下属便会以不合作的方式予以应对，是为无声的抗议。特别是崇尚快乐工作的80后和90后，一言不合难保“世界那么大，我想去看看”。
