文 | W宝儿
当同一个问题出现在大家面前的时候，不同的人对相同的问题会采取不同的分析和解决方式，有的人冷静、理性，有的人冲动、感性。不同的处理方式会带来迥然不同的结果。而这种思考的行为方式我们称之为：判断力。《思考的技术》这本书旨在：教会大家如何掌握解决问题的判断力。
生物学家史培利发现人的大脑分为左脑和右脑两个部分，他指出人的左脑主管智商、右脑主管情商。所以我们要学会利用全脑思维解决“PAS”。
何为“PAS”?
“PAS”是“problem analysis and sloving”的简写。不同的人对相同的问题会采取不同的分析和解决方式，其中最稳妥的办事方法莫过于考虑全面，也就是说要用全脑去思考，把“左脑”的严谨性和“右脑”的创造力结合起来，这才是解决问题的最好办法。
第一：要明白什么事问题？
1）问题是有待解决的事情；
2）问题是能够解决，且有必要解决的事情；
3）问题的解决是实现梦想与现实的差距。
搞清楚什么事问题我们才能在现实生活中更好的利用思考的技术。
第二：解决问题的方法有哪些？
学会判断全局，不要瞎忙活。我们只有观察全局，才能知道小处在整体总的地位，从而有条不紊的工作。
1）PEST宏观环境分析法；
P：代表政治法律环境
E：指经济环境
S：指社会文化环境
T：指技术环境
此种分析法在操作中京瓷采用矩形阵式，就是把几大因素在坐标中划为四个象限。其中最重要的就是政治和经济，如果二者的环境都不错，那就应该发展，反之则不发展。要是政治与经济中只有一方面好，就要而你真考虑是发展还是维持现状。文化环境和科技也是必须要考虑的因素。
要想了解以上的信息，必须做长期而艰苦的调查，从而得知政治方针、供需所求、人口分布情况、购买能力、技术优势等、但是不需要面面俱到，因为有些信息对有些行业来说并不重要。
2）3C市场导向分析法
3C市场分析法是指组成市场的三大要素：
Customer —— 顾客和市场
Competitor —— 竞争对手
Company —— 本公司
起始阶段重事实：3C分析在起始阶段非常重视搜集事实，只有实事求是才能准确分析出自己和对手之间的强弱。
不可忽略的细节：有些人分析市场的时候只看市场的整体规模和大环境的变化，而不去注意细节。
统合3C，解决问题：3C是个整体，单纯的分析每一个方面都不能用来解决问题。这就像衡量一个球员的能力、体能、技术特点、大局观和关键球的处理能要要分开分析，可是判定他是否是一个优秀必须将三方面统合。在企业里，统合3C是为了制定一个解决问题的方案。
3）SWOT分析，找出最佳解决方案
哈佛商学院的安德鲁斯教授发明了SWOT分析法。SWOT是四个单词的首字母：
Strength —— 强势
Weakness —— 弱势
Opportunity —— 机会
Threat —— 威胁
S*O 运用强势最大限度的发掘事业机会
S*T 将竞争对手的威胁利用本公司的强势加以转变
W*O 如何避免由于本公司的丧失事业机会
W*T 如何避免由于威胁和本公司的弱势引起的最坏情况
利用此种分析法可以扬长避短，找出问题和制定解决问题的方案，查清楚问题的轻重缓急，明确今后的发展方向。知道这些以后，才能有条不紊的工作。
以上三种方法主要站在公司的角度从大方向去把握企业今后的发展方式，寻求企业的可持续发展。那么作为个体，我们在职场当中又该如何利用思考的技术呢？
首先：在职场中找准自己的位置；
在工作中，以下几种类型的员工缺一不可，大家可以认真对照以下现在的你属于哪一种类型呢？
核心人物：核心人物是指团队中的骨干，主要负责洽谈公司和客户的重要项目，策划公司的发展蓝图等等。位置高，责任大，没有一定承受能力，办事不够英明果断者最好不要担任此重任。
实干派：实干派是任何老板都的员工。这种员工最大的优势就是沉稳，不易出错。但是他们的效率不算突出，很难得到老板的表扬，创意多的员工不适合担任这个角色。
外交家：外交家就是能较快接受新鲜事物且用于探索的一些员工。他们愿意代表公司和其他企业洽谈项目，是公司活力的代言人。实干派客串这个角色有很大的难度。
监督员：监督员是一些严肃而认真的人。他们就相当于工作的医生，分析问题、指出问题、对他人进行评论。愿意充当老好人的员工当不了好的监督员。
智多星：智多星主要负责出点子和思路，适合干策划和创意的工作。让他们踏踏实实的干具体事是埋没了他们的才华。
全面主义者：全面主义者有一个最大的好处就是跟各个环节都能顺利的沟通。他们虽然不高效却深受同事的欢迎。
除了在职场中找准自己的定位之外，我们还要找出工作的关键，对症下药。
评估的依据有以下几点：我最强的能力是什么？我的哪个短处很致命？有哪些条件是可以利用？要是没有，该如何创造条件？市场的现状和未来的趋势之间会怎么变化？竞争对手有什么样的策略，长短和短板都在哪里？我的方案对谁实施最有效？
在实施方案的过程中，不要有“一口气吃成胖子”的思想，因为没有谁能把繁重的工作一天做完，这时候就要把工作量化，这就好比吃药，你得按照疗程来，也就是一定要找到合适的工作节奏。
其次：做事要讲究方法
想成为一名高效率的员工，应该采取一次只专注于做好一件事的方法。只有专注才能调动一个人的所有精力，一个人心定了，问题也就好解决了、你专注做一件事情，心中就不会有太多的顾略，因此也变得沉稳。这正是大多数老板都赏识的好品质。
除此之外我们还要做到：利用好时间、利用好工具、增加人脉关系、熟记客户信息、维护客户关系，而维护客户关系可以从以下两个方面着手：
1）分类：如果是名销售员，那你必然会有很多客户。要记住这些客户，最好把他们分门别类记忆。例如：教育部门、政府部门、医疗部门等。
2）分层：也就是把自己和他人的关系画出梯度，一般分为三层。关系重大的放在最上层，包括的人通常是：上司、大客户、得力助手、相关单位等。其次是经常交往的人。例如：其他部门的领导和员工、次等重要的客户、关系要好的朋友等。最后一层关乎自己的未来，也必须重视。例如：公司未来的领导者、有被提拔可能的同事、普通朋友等。
最后：员工要全面理解自己的工作。
企业中有个“三不看”原则，不看加不加班；不看工作态度；不看付出多少辛苦，只看业绩。所以员工要全面理解自己的工作。
1）背景
员工在接到工作之后，首先应该了解的就是它在公司运作中的重要性多大；应该如何达到公司逾期的目的；这样的工作以前是否有人干过，有哪些成功的经验可以借鉴，又有哪些教训可以引以为戒等。当然，不是每次工作都要进行如此谨慎的分析，但是面对重要的工作，这方面的准备必不可少。
2）方式
工作从大方向上可以分为按部就班和积极思考两种。所谓按部就班，就是按照工作流程把任务完成，不需要付出太大的脑力劳动。
3）内容
这是工作的核心，在理解时我们不仅要把握好主次关系，还要做好每一个细节。
4）限制
先是了解参与这次工作的人数及各自负责的方向，随后是了解针对这项工作上级规定的时间。知道这些后，才能制定出行之有效的工作方案。
另外，整理好办公桌有利于提高工作效率。在整理办公桌的具体操作中，相关专家提出了五点原则：
1）不多余
2）放好位置
3）留有余地
4）只保留一个版本
5）每天整理
第三、思维导图，你不可忽视
图与文字相比有一个巨大的优势就是直观，能让读者快速的发现问题的所在，从而得出解决问题的方法。
在企业中如何能巧妙得运用图形，必将快速提高工作效率。常见的思维导图有：鱼骨头、属性图分析法、箭形图、关联图四中：
1）鱼骨图
鱼骨图是由日本管理学大师石川馨创造的，因为造型像鱼骨而得名，主要目的是分析问题的原因和结果，所以又被称为因果图。
常见的鱼骨图分为原因型、对策型、问题型几种，其画法也有所区别。原因型鱼骨图的鱼头在右面，因为它是用来反推原因的。对策型、问题型鱼头在左，然后围绕与的主骨罗列鱼刺，这样有助于分析诸多原因之间的连带关系。
2）树形分析法
树形分析法又称决策树，是采用树的形状来排列不同方案进行比较，从而找到最佳方案的决策方法。其应用的远离是概率论，需要决策的问题用决策点表示，可以选择的方案主要用分枝来表示。之后用更细小的分枝来表示各钟方案可能产生的后果。最后计算和比较各种方案能带来的损益值，从而为决策者提供决策的依据。
决策树分析法京瓷用来做分险分析，其决策点就是人们的期望值。
3）箭形图
箭形图又称为箭线图或矢线图法。其样子很像启程图，用线来表示具体的活动；活动和活动之间有一个连接点，用来表示一件事情从开始到结束的过程。例如，运球、过人、投篮、进球这一过程就可以用箭形图来表示。
这种相对简单的图形，在企业管理中通常用来处理诸如以下问题：交货的最短时间；新产品上市的时间制定；在一定时间内索要完成的工作量；活动的筹办计划和举行时间等。
4）关联图
关联图是表示结果和原因、目的和手段等关系的图示。它能够帮人们梳理清楚事物之间负责的逻辑关系，从而找出解决问题的办法。在企业管理中，主要对顾客的抱怨分析和市场调查。
所以关联图的种类分为多目的型、单一目的型、中央集中型（指围绕一个问题的多重原因）、单项汇集型（多重原因合力导致的一个问题）。
在企业中只有纵横的因果关系都分析好，才能走在行业的前头。这就像体育运动中的“帆船理论”。在比赛中占据前面的位置靠实力，这是纵向因为关系。可是要保住这个位置不仅要靠实力还要考智慧。获胜最有效的办法就是根据后面的船对自己的位置做出相应的调整，始终把它挡在身后，这既是分析了横向的因果关系。
第四、企业管理进行测试的几大常用手法：
检查表、层别法、柏拉图式对企业品质管理进行测试的几大常用手法；
1）检查表：顾名思义，是指将需要检测的项目和内容逐一罗列，然后一一检测，并记录下问题的方法，因此也被称为点查发。常见的有员工考核表、顾客满意度调查表、工作进度审核表。
2）层别法：是把关于某一特定主题的意见、观点、想法等分门别类，然后把与之相关的资料或数据对应关系进行分组，加以区分。例如，产品排列榜、劣质产品类别统计表、抽样统计表等。在操作的过程中，首先必须明确调查的主题；随后是收集相关信息，并将信息做最精确的分类；最后是对信息进行比较和分析，找出问题的所在，确定改善的办法。
3）柏拉图：柏拉图是指依旧一定角度对一特定时期获得的信息进行分类，并比较出概率大小的排列方法。它的使用要以层别法为依托，通过分析层别法已经确定的项目来计算概率，从而找出关键性问题，以便从大到小去认识和解决。通常用来分析客户抱怨的原因、产品不合格的原因、成本损失的大小、出现事故的频率等。
制作柏拉图有一个原则叫“九五之尊”，说的是把项目分在五项到九项之间较为合适，太多了比较起来重点不够突出，太少了分析的依据必然不足。
在如今的企业品质管理评定中，三大手法经常被综合运用。
4）5-WHY
所谓的5-WHY可以从字面上去解释，就是对一个问题进行5次连续的发问。可实际操作中，你也可以问3个或者10个问题，这里的5只是一个虚数。
5）KJ
KJ是日本人文学家川喜田二郎英文名字的缩写。因为他从野外考察中领悟出一套在无心手机的材料中发现问题的办法，后与头脑风暴法相融合，从而形成了整理设想和提出设想两种功能的方法。人们管这种方法叫做KJ法。
在企业中，这种方法通常被用来进行质量管理。操作的方法就是用一种独特的思维方式来规划杂乱的思路，进而找到解决问题的新方法。KJ法最大的特点就是偏重于以事实为依旧而不是数据，解决问题时对灵感十分依赖。
此法在日本的企业中十分流行，适用于解决那些牵涉到诸多部门的问题。各个部门的负责人对于用一错误会有不同的看法，将其收集后在整合，这样制定出来的方案有利于各部门协调一致的去解决问题。说直白一些就是：听过多方意见，然后选择出最适合的方法。
6）BS
BS是“头脑风暴法”的英文缩写。有些专家将其分为两类，一类叫“直接头脑风暴法”，就是指通常所指的“头脑风暴法”——在群体中大家充分发挥创造性去想出大量的办法。另一类叫“质疑头脑风暴法”它滞后于“直接头脑风暴法”，是对前者设想的推断和分析。
第五、居危思安，把损失降到最低
1）SUG问题评估，对问题进行主次排序
SUG是对问题几种性质的缩写。S（Seriousness）表示重大性的问题；U（Urgency）表示紧急性的问题；G（Growth）表示夸大性的问题。
2）寻找潜在问题
3）预防问头，是解决问题的最好办法
4）从没就没有固定的应急措施
所以我们要做到评估决策，让计划完全落地；
1）计划是行动的前提
2）有计划没行动，等于无
3）每一次行动，都要总结分析
“吃一堑，长一智”也就是说在一次失败行动过后要冷静下来思考，看看自己究竟错在哪里了，而不是要表现得很勇敢，毫不顾忌的站起身。
4）完成的计划，要即使做总结。
思考的技术在于：发现问题、解决问题、落实行动、总结分析问题，这样我们才在生活中的大事小事中更好去提高自己的判断力，完美的解决问题。
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