36 成本的世界VS．有效产出的世界

由于史黛西和唐纳凡必须处理一些出了问题的订单，我们的会议延迟了一会儿。我很好奇到底出了什么情况，难道我们又碰到麻烦了吗?难道史黛西关于“产能制约资源”(CCR)的警告真的应验了吗?她一直很担心销售量上升的问题，而当然，尽管销售量进展很慢，却一直稳定上升。我打消了这个想法，不会，这只不过是材料经理开始移交工作时，必然发生的冲突罢了。我决定不插手，假如真有什么严重的情况，他们自然会来向我报告。

我们目前做的事情并不容易。尽管唐纳凡斩钉截铁的告诉我，他已经被改造了，但我们都是行动派，找寻基本步骤几乎违反了我们的本性。

所以，当他们终于都在会议室坐定了以后，我提醒他们今天的议题是什么。假如我们想要把这里的改革运动推广到整个事业部，就必须先厘清我们的做法。重复讨论具体的措施没有什么用，不但每座工厂的情况都各不相同，而且你怎么可能挑战销售部门的局部效率，或是把产品设计的批量缩小呢?

今天只有史黛西有意见要发表。她的想法很简单，钟纳以前强迫我们从“公司的目标是什么”这个问题着手，那么我们现在也应该从“我们的目标是什么?”出发，这里的“我们”不是指个人，而是泛指一群经理人。

我们不喜欢这个题目，觉得太理论化了。唐纳凡打了个呵欠，一副很无聊的样子。刘梧回应了我无声的要求，自愿接手玩游戏。

他微笑着说：“很简单。假如公司的目标是‘从现在到将来，都愈来愈赚钱’，那么，我们的职责就是要努力让事业部达到目标。”

史黛西问：“你办得到吗?假如目标包括了‘愈来愈’这几个字，我们能达到目标吗?”

“我明白你的意思了。”刘梧仍然微笑着回答，“不行，当然我们不能达到一个无限量的目标，而是必需努力让事业部迈向那个目标。你说得对，这个目标不是一蹴而就的，必须有赖我们不断的努力。我应该修改一下我刚才的答案。”于是他一个字一个字的念着：“推动能使事业部持续改善的流程，才算是善尽职守。”

史黛西转过头来，对我说：“你想知道该从何处着手，我想我们应该就从这里开始。”

“怎么做呢?”唐纳凡提出了每个人心中的疑问。

“我不知道。”史黛西说。当她看到唐纳凡脸上的表情时，她防卫的说：“我没有说我有了重大突破，只不过想到个主意罢了。”

“谢谢你，史黛西。”我说。然后，我转过去面对大家，同时指着白板上还没擦掉的涂鸦说，“我们必须承认，这个观点和先前的观点很不一样。”

我们又卡住了。唐纳凡的问题当然正中要害，所以我把白板擦干净，用大字写上“持续改善的流程”，希望藉此推动讨论。

这样做没有太大的帮助，大家瞪着白板，沉默了一阵。

“有什么意见吗?”最后我问，结果正如我所料，唐纳凡说出了大家的感觉。

“我对这几个大字简直厌烦透了。无论到什么地方，都听到同样的事情。”他站起来，走到白板前面，然后装出小学一年级教师的腔调说：“持续……改善的……流程……”

回到座位上，他说：“即使我想把它忘掉，我都忘不掉。史麦斯的备忘录中到处都是这个句子。顺便告诉你，罗哥，他不停的发这类备忘录给我们，而且愈来愈多。即使只是为了省钱，为了节省一点纸张，你能不能想办法叫他停止这个做法?”

“等我找到适当的时机再说。但是，不要岔题了，假如我们的讨论没有成果的话，那么我当上事业部主管以后，唯一的好处，就只不过是停止发备忘录罢了。别这样，唐纳凡，老实说出你的不满吧!”

要鼓励唐纳凡说实话并不难。他说：“我们公司里每一座工厂都至少推行过四五个使人烦厌的改善计划了。如果你问我的话，结果只造成消化不良。不信你到生产线提出新的改善计划试试看，马上就会看到反应如何。工人已经开始对这几个字过敏了。”

“那么，你有什么建议呢?”我在火上继续加油。

“延续这里的做法。”他对着我大吼，“我们没有推动任何正式改善计划，但是你看看我们成就多大。不是说大话，但是假如你问我，我们的成就才是真正的成就。”

“你说得对。”我试图平息我撩拨起的这座火山，“但是唐纳凡，假如我们想要在事业部重复相同的经验，我们就必须一针见血的指出我们的做法和别人的做法有什么不同。”

“我们没有推出这么多改善计划。”他说。

史黛西回答：“不对，我们采取了很多行动：无论是在生产线的制程上、在衡量基准上、在品质上、在局部流程上，更不用提我们在派发材料给生产线的流程上所进行的一切改革了。”她举起手来，制止唐纳凡插嘴，然后下了结论：“没错，我们没有称呼这些措施为改善计划，但是我不信只因为我们没有为这些计划取名字，就会有这么大的差别。”

“那么，你觉得为什么那么多人失败了，而我们却成功了?”我问她。

“很简单。”唐纳凡插进来说，“他们光说不做，我们却实际去做。”

“现在是谁在玩文字游戏啊?”我让他闭嘴。

“我认为，关键在于我们对‘改善’这两个字有不同的诠释。”史黛西若有所思。

“怎么说?”我问。

“她说得很对!完全是衡量指标的问题。”刘梧脸上发亮。

唐纳凡对大家说：“对会计师而言，什么都和衡量指标有关。”

刘梧站起来，开始踱方步。我很少看到他这么兴奋，大家都耐着性子等候。

最后，他转头过去，在白板上写下：

有效产出 存货 营运费用

然后，他转过头来，对我们说：“无论在什么地方，改善几乎都被解释为节省成本。大家把力量都集中在降低营运费用上，仿佛这是最重要的指标。”

“还不止如此。”唐纳凡插嘴，“最重要的是，在我们工厂里，我们改成把有效产出看成最重要的衡量指标。对我们而言，改善的意思不是节省成本，而是增加有效产出。”

“你说得对。”史黛西附议，“整个瓶颈的概念都不是为了降低营运费用，而是着眼于提高有效产出。”

“你想告诉我们的是，”我慢慢的说，一面消化他们的话，“我们已经改变了这几件事情的重要度。”

刘梧说：“正是如此。过去成本最重要，其次是有效产出，存货远远落在第三位。”他微笑着补充：“甚至严重到存货会被当作资产。在我们的新尺规上，就完全不同了。有效产出最重要，然后就是存货，因为存货会影响有效产出，最后才是营运费用。而我们的数据显然也支持这个理论。”刘梧把证据拿出来，“有效产出和存货都改变了几十个百分点，而营运费用只下降了不到两个百分点。”

我说：“这是很重要的一课，你的意思是，我们已经从‘成本的世界’跨入了‘有效产出的世界’。”

沉默了几分钟以后，我接着说：“你们知道吗，这下子又挑起了另外一个问题。改变不同衡量指标的重要性，从一个世界进入另外一个世界，毫无疑问都代表了文化的转变。大家面对现实吧，这正是我们必须经历的改变，企业文化的转变。但是，我们要怎么样让整个事业部经历同样的文化转变呢?”

我去倒杯咖啡，唐纳凡和我一起。“罗哥，你知道吗，我们还是漏掉了什么。我觉得我们所采用的方式很不一样。”

“怎么不一样?”

“我不知道，但是我可以告诉你的是，我们从来没有宣布任何改善计划，改善措施完全是因应需要而产生。不知怎么的，对我们来说，下一步该怎么走，似乎一直都很明显。”

“我猜也是如此。”

我们花了好一段时间，一项项列出我们采取了的行动，并且逐项检验每个行动是否符合我们的新尺规。唐纳凡一直沉默不语，后来突然跳了起来。

“我逮到这混蛋了!我想到了!”他大声嚷嚷。

他走到白板前面，抓起一枝马克笔，在“改善”这两个字旁边重重画了个圆圈。他连珠炮似的大喊，“持续改善的流程。刘梧对衡量指标的执着逼迫我们专注于‘改善’两个字上。难道你们不明白，真正的混蛋其实是‘流程’两个字?”他在“流程”这两个字旁边画了好几个圆圈。

“假如刘梧对衡量指标很执着，那么你一定是对流程很执着了。”我有一点被激怒了，“希望你的执着和他的一样有用。”

“当然啦，老板。我知道我们因应问题的方式不一样，而不只是衡量尺度不同而已。”他回座位的时候，还乐得很。

“你可不可以解释一下啊?”史黛西柔声的问。

“你还不懂吗?”唐纳凡惊讶的问。

“我们也不懂。”我们都面露困惑之色。

他看看每一个人，发现我们不是在开玩笑，于是他问：“什么是流程?我们都晓得，流程就是我们依序遵循的一系列步骤，对不对?”

“对……”

“那么，有没有人可以告诉我，我们应该遵循哪个流程?在我们‘持续改善的流程’中，我们遵循了哪个流程?你们认为推动好几个改善计划算是一个流程吗?我们并没有真的进行了什么改善计划，我们所做的只是跟着一个流程走，事实就是这样。”

“他说得对。”刘梧静静的说。

我站起来，和唐纳凡握握手。每个人都向他微笑。

然后刘梧问：“那么，我们遵循了什么样的流程呢?”

唐纳凡没有马上回答，最后他说：“我不知道，但是我们绝对是跟着一个流程走。”

为了避免他太过于尴尬，我很快接腔：“我们可以把它找出来，既然我们一直照着做，要把它找出来应该不会太难。大家一起想想看，我们做的第一件事是什么?”

大家还来不及回答，雷夫就说：“你们知道吗，这两件事之间其实是相关的。”

“哪两件事?”

“在罗哥所谓的‘成本的世界’里，我们最关心的是成本问题。处处都要耗费成本，每件东西都会让我们花钱。我们过去一直把这个复杂的组织看成很多个环，而控制每个环都很重要。”

“能不能请你直接把话说明白?”唐纳凡不耐烦的说。

“让他说完。”史黛西也没好气的说。

雷夫不管他们，继续冷静的分析：“假如我们根据环链(chain)的重量，来衡量环链，每个环都变得很重要。当然，假如每个环都很不一样，那么我们就会应用20／80的巴莱多原

理(Pareto principle)——百分之二十的因素造成了百分之八十的结果。仅仅拿我们都很熟悉的巴莱多原理这个事实来看，刘梧说得对，我们都身在‘成本的世界’中。”

史黛西用手压住唐纳凡，防止他打岔。

雷夫接着说：“我们都了解，改变衡量尺规的重要。因此我们选择有效产出作为最重要的衡量指标。我们从哪里得到有效产出呢?从每个环上头吗?不是，只有在所有制程的最末端，才会得到有效产出。唐纳凡，你看，最重要的是有效产出，就好像从考虑环链的重量转变为考虑它的强度一样。”

“我还是看不出什么名堂来。”这是唐纳凡的反应。

雷夫不肯罢手。“什么东西决定了环链的强度?”他问唐纳凡。

“最弱的一环，聪明人。”

“那么，假如你想要改善环链的强度，你首先应该做什么事情?”

“找到最弱的一环，指出瓶颈的所在!”唐纳凡拍拍他的背。“答案就在这里!真聪明!”他又拍拍他的背。

雷夫被拍得弯下了腰，不过他眉飞色舞，我们也一样。

之后的工作，就很简单了，和先前相比，问题变得简单许多。我们没多久就把流程清楚的写在白板上：

步骤一：找出系统的瓶颈。

(毕竟我们当初辨认出热处理锅炉和NCX—10是工厂的瓶颈，并不是太困难。

步骤二：决定如何挖尽瓶颈的潜能。

(这部分很有趣。例如，机器不应该在午餐时间休息等等。)

步骤三：其他的一切配合上述决定。

(确定每件事都能配合制约因素的节奏，例如红色和绿色标签等等。)

步骤四：把瓶颈松绑。

(把旧机器找回来，回复不那么“有效”的旧生产线……

步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一。

我看着白板，就这么简单，纯粹只是普通常识而已。我再度怀疑，我们过去怎么一直都看不明白，这时候史黛西开口了。“唐纳凡说得对，我们当然是跟着这个流程走，而且我们重复了不只一次，甚至我们必须处理的瓶颈本质亦已经改变了。”

“你说的‘瓶颈的本质’是什么意思?”我问。

她说：“我是指重大的改变，例如瓶颈从机器骤然变成了截然不同的东西，比如变成了需求不足的市场。每次我们经过了这五个步骤的循环时，瓶颈的本质都改变了。瓶颈起先是热处理锅炉和NCX-IO机器，然后就变成了材料发配系统——还记得上次钟纳在这里的时候，情况如何吗?接着市场变成了瓶颈，我恐怕很快瓶颈又会回到生产线。”

“你说得对。不过，称呼市场需求或材料发配系统为瓶颈，好像有点奇怪，我们何不把它改称为……”我说。

“制约因素(constraint)?”史黛西提议。

我们修改了白板上的用词，然后就坐在那儿欣赏我们的杰作。

“我要怎么样才可以继续维持这么高昂的士气?”我问茱莉。

“永远不满足，嗯?”然后她以充满感情的声音对我说，“罗哥，为什么你要把自己逼得这么紧呢?难道对你来说，一天发展出五个步骤，成就还不够大吗?”

“当然足够了，还不只足够而已，能找到每个人都在寻找的流程，晓得怎么样有系统的追求持续的改善，这是很大的成就。但是茱莉，我谈的是别的事情。我们怎么样才能继续快速的改革工厂?”

“出了什么问题?看起来好像一切都很顺利呀!”

我叹了口气。“也不尽然。我不可再积极争取订单了，因为我们很害怕额外的销售量会制造出更多的瓶颈，而让我们重新陷入赶工的噩梦中。另一方面，我没有办法要求公司让我增聘人手或购买机器，因为目前的财务状况显示我们还没有能力这样做。”

“瞧我这没有耐性的老公!”她大笑，“你好像也只有坚持到底，等到工厂赚了足够的钱，可以进行更多的投资再说。不管怎么样，亲爱的，很快就要换唐纳凡来为这些问题头痛了。差不多也该是换其他人操心的时候了。”

“也许你说得对。”话虽这么说，我仍然不是心服口服。

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