在30岁这个风水岭，身边越来越多的小伙伴迈入了管理层阶段，他们在一个企业组织中起到承上启下的骨干作用，既要自己干得好，还要带好团队，把自己的工作业绩做大。
对这个群体而言，应该怎么做才能提高手下的工作效率，比如：会议怎么开，绩效考核怎么实施等，这些比较具体的实操性问题，才是他们关心的。
我结合了英特尔公司的创始人兼CEO，安迪.格鲁夫的思想，单独来说说开会这件事。
曾经有人做过研究，发现中层管理者把50%以上的时间都用在了开会上，甚至管理学大师德鲁克都说过，如果一个中层管理者把超过25%的时间用在了开会上，那这个组织大概就有问题了。
恰恰相反，安迪.格鲁夫却觉得开会是有用的，而且是必须的。要想让整个组织持续地具有创造力和战斗力，通过开会交流意见、达成共识并且进一步形成团队意识是非常重要的工作方式之一。
中层管理者工作中很重要的一个部分，是提供信息与技术，并且要把高效、优质的行事方法传授给受他管辖或影响的人。另外，中层管理者还要制定决策，或者帮助别人制定决策。这两种职责，都必须要通过面对面的开会才能更好地履行。
那么如何让开会这件事变得高效呢？
定期与下属召开一对一的会议。
通过在开会的时候讨论特定的事项，可以把他的技能和经验传授给下属，并且还能够针对特定问题的切入方式给下属提出建议。
对于下属而言，也可以把平时工作中遇到的问题在会议上对管理者进行汇报并寻求帮助。
可能有的人会问了，我经常会跟下属在公司的茶水间或电梯里碰个面，有什么事都直接说了，还有必要进行一对一的会议吗？
答案是，有必要的。
因为会议跟那种随时随地的工作汇报是完全不同的情景。一对一的会议前，你可以让下属准备一份会议纲要，这会促使他事先仔细考虑一下要提出来讨论的议题。会议上，把主动权交给下属，让他发言和主导负责议程的进度和会议的气氛。
这种方式既能让下属对面临的问题进行一次深入的思考总结，同时也是你对下属各方面综合素质的一种考核。
并且可以让你和下属建立起共同的信息基础，以及相似的处事方式。这样一来，整个团队就拥有了共同的意识，指哪儿打哪儿，效率自然也就高了。
那么一对一的会议具体怎么开呢？
可以从那些绩效数字，比如那些用来作为考核指标的订单，生产量，项目进度等开始，汇报一下当时的情况，跟之前的情况做一下对比，预测下一阶段大致的走向。
一对一的会议要涵盖上一次会议之后发生的任何重要的事情，但更为重要的是，让下属负责提出潜在的问题。
什么是潜在的问题，只要是让他觉得心烦或者是不知所以的问题都是需要提出讨论的事情。这些问题往往不太明显，要过一段时间才能浮上台面。但如果不及时敏锐的发现，就会在这些问题真正浮现的时候被杀个措手不及。
那么会议多长时间开一次呢？
开会的频率主要取决于下属对工作的熟悉程度。如果下属对这个项目已经游刃有余，那么你就可以适当地降低开会频率。如果处理的是一个新项目，那么你就要提高和下属的开会频率，及时沟通最新的进展，对于发现的问题尽快给出建议和指导。
开会的时候，除了正常的工作汇报，你还要让下属对遇到的困难畅所欲言。
怎么样才能做到这点呢？
再多问一个问题！
当你觉得下属已经讲完他要说的话，应该再问一个问题。
通过发问，和下属进行进一步的交流，直到彼此都已经觉得做到了知无不言、言无不尽之后。
对于会议中达成的共识，得出的结论，一定要写下来，而不只是在脑子里。
这就好比一种承诺，某种意义上讲，你们之间就达成了未来会看到这件事情的进度的默契。
而对于那些一时半会无法达成共识的事情，或者会议讨论中涉及的一些重要但不太紧急的事项，记得需要把它们列入存档中，留待下次讨论。
用这样的方法，每一次都在专注的解决真正重要而紧急的事项，而这样高效的会议也将不断强化整个团队的共识和凝聚力。
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