1.考核中的评价必须具体，不是关于人应该怎么样，而是关于事实到底是什么样
2.对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究以求取共识。
3.通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工，也让员工了解你
4.了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好的效果，这比了解他们做了什么更重要。
5.培训可提升员工技能，帮助其成长
6.如果一个人无法在一定时间内达到我们在追求卓越、极度求真、极度透明等方面的高标准，那么就必须离开。
7.你在机构中的职位越高，你的想象力和创造力就越重要，但你仍然必须具备必要的管理/协调技能。
8.别被突发事件分散注意力。不管任何项目或计划多完备，总会产生一些突发情况，看起来似乎属于紧要且需要关注的问题。但这些突发事件可能是陷阱，分散你的注意力，让你无法像机器一样思考，所以你自己一定要警觉，不要被别的事情吸引.
9.出色的管理者重视协调，而非亲力亲为。就像乐队的指挥，他们并不演奏某个乐器，却能指挥整个乐队演奏精彩的乐章。相比之下，微观管理是事无巨细向下属交代任务，甚至替他们完成任务;不管理是指员工在没有你的监督和参与下独自工作。为了取得成功，你需要了解这些区别，并在适当的层面做好管理。
10.你应当把具体工作授权给员工做。如果你把自己限于细节，你要么存在管理或培训方面的问题，要么手下人能力不济。出色管理者的标志是他不必亲自做任何事。管理者应视自己陷入细枝末节为不良信号。
11.不放过一个可疑线索。把所有可疑线索找出来是件很值得做的事情。因为（1）小问题可能是潜在大问题的征兆;(2)解决小分歧可以避免更严重的分歧;(3)在努力营造崇尚优秀的文化的同时，要经常指出问题、直面问题，无论问题有多小
12.最有效的领导者的工作目的在于:(1)开明地寻找最佳答案;(2)带领他人一道进行寻找。这就实现了一起学习、求取共识的局面。一个真正伟大的领导者难免会对一些事情拿不准，但随时准备通过开明的探索来应对这种不确定性。
13.不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。如果你希望让别人服从，或是出于自我为中心或是由于你认为按自己的想法行事更为有利，长此以往，你可能会付出高昂的代价。当只有你一个人在思考时，结果不一定好。
14.如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识。人往往无意识地倾向于做自己喜欢的事而非需要做的事。如果他们忽视了做事的优先顺序，你需要为他们重新指引方向。这也是为什么经常听取员工汇报工作进展很重要的部分原因。
15.区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定。如果你没有明确表达你的预期，你就不能让下属为没有达到预期而承担相应的责任。
16.很重要的一点是， 把问题提交上级并不意味着失败，而是一种责任。所有的责任人都将最终面临这样的考验，即他们不知道自己能否驾驭。如果不能驾驭而又未把责任提交给上级，那才是最大的失败。
17.必须理解，那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。未识别出的问题导致最坏的结果;已发现但没有既定解决办法的问题稍好一些，但非常打击士气;已发现也有良好的既定解决办法也是好的;把问题解决掉是最好的结果。因此，确定一个问题属于上述哪种情况非常重要。以机器的方式来发现问题。遵照以下三个步骤能做得很好:①发现问题;②确定谁是解决问题的责任人;③决定什么时间适合进行讨论。换句话说，就是找出问题是什么，谁来负责，什么时间解决。然后贯彻执行。
18.你要想保持强壮，必须坚持锻炼。
19.如果你不担心，你就要担心了，如果你担心，你就不必担心。这是因为，担心出差错会为你提供一种保护，而对差错毫不担心，则可能让你暴露于风险。
20.如何做好诊断要先问以下几个问题：
①结果是好是坏？
②谁对结果负责?
③如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？
21.问题的根源不是一次行动而是一个原因，大部分事情做成或没做成的额原因是有人决定按某种方式做或者不做，因此多数问题的根源可以追究到行事具有特定规律的具体的人身上
22.为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手不足会把工作做得如何
23.找出问题的根源：很多问题都是由以下2个原因之一造成，①不清楚谁是责任人②责任人没有很好地履行职责
24.把原则和落实原则的方法系统化。如果你有一些好的原则，能够直到你把价值观落实到日常经营决策之中，但如果你没能把它们系统化从而无法有规律地实施，其作用就微乎其微。一定要把你认为最重要的原则变成行为习惯，并帮助别人也这样做
25.定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行。定期召开会议能提高效率，确保重要的交流互动和未来规划不被忽略，也能消除不必要的低效协调，改进运营效率。
26.金字塔顶尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作由深入理解
27.再好的原则，如果不能真正的落到实处，作用几乎为零。
28.在设计中要考虑继任计划和培训安排。 为了确保你的公同有持续良好的业绩，你需要建造一台“永动机” ，即便你不在也能很好运转。这不仅仅涉及你自己的退休安排，也涉及怎样遴选、培训和管理接班的新管理层，最重要的是，要把文化和价值观传承下去。
29.不要仅盯着你自己的工作，还要关注如果你不在场，工作会如何开展。
30.不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作，除非你征得该部门管理者的同意
31.保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调
32.同时考虑大局和细节，理解二者之间的联系
33.按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。①他们花的不是自己的钱②很难知道正确的价格应该是多少
34.为了让培训事半功信。要把最常见的问题和答案通过音频、视频或书面形式记录下来，指定专人整理装订成手册，并定期更新完善。原则本身也是一种杠杆形式---可以提升对形势的理解和认识，这样你就不必每次遇到问题时都花费同样的精力。
35.雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段，要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术。优秀人才和先进技术二者都能提高效率。在一部设计优良的机器中把二者结合起来将对机器有极大的改进作用。
36.要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多.几乎没有一件事能够完全按计划进行，这是因为先前的计划并未考虑过失败的情况。
37.尽可能做更多的事的三个解决办法：①通过优先排序或直接拒绝来减少工作量，②授权给合适的人去做③提高工作效率
38.丘吉尔说：成功就是从失败到失败，也依然热情不改
39.假定人们能够做到他们想要做的事，就相当于假定认识到减肥有益于健康的人一下子就能把他的体重减下去了。除非建立好的习惯，否则成功不会降临
40.为了促进真正的行为改变，必须内化学习或养成习惯
41.把原则阐述清楚，运用各种工具和行为准则来推进事件，形成信任、公平的氛围，使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估
42.帮助我们实现以下目标:(1)了解员工的状态;(2)分享员工的状态信息;(3)提供个性化的培训和发展方案;(4)提供具体情况下的指导和监督;(5)帮助管理者基于员工的能力和工作要求，在用人上各尽其才，或者解聘员工.
43.对于无法计量的事物，你肯定也管不好。
44.设计好的量化指标需要4个步骤:
①了解公司的目标是什么②了解达成目标的程序（你的机器，包括人和设计）③找到程序中的最适合量化 的关键部分，以便了解机器如何运作以达成目标④研究如何在关键指标上发挥杠杆效用，以便调整程序、改变结果
心得：
1.近期生产不稳定，处于生产旺季现场问题比较多，从生产管理五要素上面分析的话，人员变动比较大，制定2项改进①调整人员②增加人员培训③改进现场管理和流程.
2..苏格兰民谣：少了一个铁钉，掉了一个马掌，掉了一个马掌，失了一匹战马，失了一匹战马，丢了一个国王，丢了一个国王，输了一场战争，输了一场战争，亡了一个国家。我们经常说细节决定成败，小问题里面常常潜在着大问题的隐患，管理者要能够及时发现这些隐患并及时进行预防
3.没有遵守约定是执行层面的问题，没有立下约定是指令上面出了问题，今年开始逐步锻炼自己用5w1h方法来做事情，每天汇总记录改进
4.我们在公司内部达成一种共识：如果事情没有完成，或者既定的标准做不到，一定要上报.车间员工报车间班组长，班组长报车间主任，厂长报生产总监，生产总监要报到总经理处。
5.休假也不忘记责任，因为工作关系，我要保证手机处于24小时开机状态，包括即使休假了也仍然每天有工作电话，久而久之倒习惯了，反而如果哪天不在公司，没有接到工作电话倒不适应。
6.常说不怕一万，就怕万一，做事情时候，做了最坏的打算，往往不会迎接最坏的结果，因为提前一定会做预防，防患于未然，反观生活和工作送的那些黑天鹅事件，并不是全然没有一点征兆
7.尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南，但要记住每条规则都有例外。
这句话我给转换了一下：尽管好的流程、建议几乎都会提供良好的指南，但要记住每条规律都会有例外。现场问题要根据实际情况来应对，而不能带着答案就现场找原因
8.作者把团队管理比作一个乐队，这个比喻非常生动又形象，一个人的精力有限，管的太细致就容易捡个芝麻丢个西瓜，要想管理好一个团队就要辨别什么是西瓜什么是芝麻，区分对待做好管理
9.厂部开会时候经常说，现场管理不要只看你们在现场时候员工的表现怎么样，而且还要看你们不在的时候员工是不是照常工作，建议出来看一下监控，看一下员工的工作状态，可以全面了解自己的车间情况
10.受这本书的影响，本月又对部门人员做了一次培训，主要内容是复盘本年度5-10月份的生产重重大问题.整理的时候发现很多问题的原因，之前没有重视的问题凸显出来，做上预防.保证生产稳定.
11.最后一节附录作者给我们提供了一些工具，有教练、焦点器、棒球卡、问题日志、痛苦按钮、分歧解决器、每日更新、契约工具、流程图、量化指标，部分工具还有点不太明白，不过目前我们运用的比较好的几个工具问题日志、每日更新和量化指标都对提高工作效率产生了显著提高
