最近持续对一些身边的事儿有一些想法（粗浅想法），希望和朋友们做一些交流（欢迎评论区讨论），这个系列就应运而生了。（原来的公众号因为无法开启评论了，所以转战了简书~）

本文长2000字左右，阅读时长我也不知道~

话题一：从大数据杀熟引出的熟客服务体系

最近身边多个朋友热议起互联网公司大数据杀熟。其实本质仍是杀熟，大数据与否只是个辅助手段区别而已。杀“熟”的现象应该一直都有，小到楼下的小卖部，当老板发现我在他那里的消费越来越频繁，并且决策时间越来越快，越来越少的比价砍价的时候，他给我的优惠会越来越少，不过最多他也只能做到没有优惠，毕竟有价签在货架上摆着，他总没办法额外加价给我。当同样的事情发生在水果摊或者服装店的时候，情况就有所不同了，这两个场景下，货和价都没有小超市那般的标准化，前者是生鲜质量的高度不稳定（一个个挑水果是很辛苦的！），后者是定价与销售价之间，空间巨大，所以杀熟的空间都会更大。杀熟是个很有技巧的活儿：时间通常是会在你对商家戒心最弱的时候（有些精明的玩家对商家永远保持高度的戒心，他们被杀熟的情况应该会明显较少）。回顾你和商家的交往历程：第一次接触时，你对商家的潜在用户价值是最高的（在一定场景下你的全部需求都是商家未来可转化的价值，而在全部价值可能发生转化的情况下，一次直接的服务机会无疑是对商家最可控的转化机会了），所以商家会给你优惠，本质是他获客成本的一部分（线下的商品和服务因为受区域覆盖的限制，所以天然划分了潜在的客户群，所以选址开店的成本本质上已经是一部分获客成本了。线上没有了物理限制，且C端的一般需求场景过去都是赢家通吃的寡头模式，加之资本加持，导致我们感受到的新客优惠高出线下数倍）；在你逐渐覆盖了他所经营的业务形态时，且他对你在以上场景的满足率接近100%时，你对商家的潜在商业价值也就接近最低了。此刻商家如果想进一步从你身上得到更多营收（暂时不提优化运营降低成本的思路），就只能评估是开辟新业态并转化你们，还是提高现有业态你带来的利润，而后者就是我们感受到的杀熟。当然杀熟是风险和收益并存的事情，在线下场景，地理位置还是一个重要的因素，所以杀熟被发现也并不一定导致客户流失。但如果是完全同质化、成本类似的情况，这个商家多半就会失去一个客户了。这类情况发生在互联网行业内，更容易激怒用户，既是因为信息化对等性高，也是因为用户对互联网服务认为理所当然的更低价。到这里，就引出了个深度问题，对于老客、熟客的服务体系应该是怎样的？这是个互联网企业应该向传统高级服务业所学习的内容了~反过来说，杀熟更像是企业在过高的获客成本之后，被迫（不遵守正常商业秩序下）强行提升用户生命周期价值的办法，损失是对品牌的信任……因此，如果自己还没能找到如何扩展用户生命周期价值的方式，那么就请先控制获客成本，我依旧希望市场玩家会回归到更为理性的模式下...（在熟客服务体系详细讨论之前，我想收集下大家认为对老客户服服务体系做的最好的公司或者品牌是哪些：）比如coasto，某高端信用卡系列，航空公司/商旅酒店的会员体系等等。提供更全面的素材哈~）

话题二：更为理性的模式

刚刚过去的摩拜被美团收购的事儿一时间刷爆了我的朋友圈。我是个坚定地ofo黑（但我并不是摩拜粉），原因就在于ofo给了我一种劣币试图驱逐良币的印象（事实不论，直说印象）。如果试图靠砸钱，靠资本运作，熬死所有的玩家，最终完成垄断，无非就又是一个滴滴，而我更希望获胜的玩家是在这个场景下深耕细作的商家，背靠技术提升优化效率。其实打车软件对我的便捷性提升还是非常大的，但我认为对于滴滴当前的商业空间天花板依然没有突破。滴滴从16年8月到18年3月，足足1.5年的垄断时间，然而在美团进军上海的一周内仍然损失惨重。究其根本是，服务无法形成差异化，导致用户迁移成本足够低。借用一位江浙食品加工领域的生意朋友的话，建立在用户花尽心思比价的前提下的盈利永远是微弱的，永远是苦逼的，要想“躺着”挣钱，只能垄断。这里的垄断并不单指行业层面上的，也可以是商品、服务层面，概括地说，这个垄断更像是所谓的壁垒。而滴滴1.5年垄断的本质更多是那个时间窗口下资本运作构成的壁垒，而非服务、商品的壁垒（再次印证了：1、只做垂直领域的信息连接匹配还是太浅，不足以支撑一个巨头；2、“我们要做这个行业里最苦最累看起来还不赚钱的事儿”~）。所以除了连接需求和客户之外，更多的精力恐怕应该投入到优化产业链条的效能上（也就是所谓的供给侧改革2333）。上半场，大家都没有产品的时候，谁提供了产品谁就是老大，下半场里，大家都有了产品，而谁对产品服务的供给链条有更强的控制力和优化，才是真的老大。以电商为例，再好的前端页面信息排布抄过来不用2个月，营销活动的创意领先期也过不了半年，而这些的优点都抵不住价更廉、物更美。物更美就要落到商品生产技术的创新和改良上，向格力等制造、生产企业发展，形成产品壁垒。价更廉则要向商品的生产流通仓配等诸多环节降成本，提利润。除了围绕商品本身进行的流通环节优化（体积、温度、搬运损耗等~），更有一些列可以围绕营销场景的流通环节效率优化方案（预约预售、秒杀等），进一步增加营销的商业价值，才可以持续做更高效率的营销；所以说回理性模式，概括来讲是公司商业价值与其对行业（或商业行为）的效率优化对应，这也是回归到商业本来的样子。

最后，自己的焦虑感越发强了（以前都是被知识付费那帮人营销才出现的焦虑感，现在已经自己出现了），一方面是人到中年的中年危机（电影《起跑线》很好的诠释了感受），一方面是对自己工作状态的担忧（2C产品经理有别于2B产品经理的升值方式）。

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