最近人力资源部门的同事推荐了一本畅销书(参考下文和图片), 读完之后对人力资源工作在企业文化和组织发展方面的重要性和贡献有了新的认知.

重新定义团队 - 谷歌如何工作
(WORK RULES - Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead)

图片来自amazon.cn

这本书讲了什么

它站在人力资源的角度介绍了如何用数据驱动的方法打造一支低成本高效率的团队. 书中有丰富的案例, 并介绍了谷歌人力资源相关的工作:

人才观

谷歌希望招聘最优秀的人才. 那么什么样的人才叫"优秀"呢? 书中(P85-87)提到了如下4个能力:

1. 一般认知能力. 主要是学习能力和解决问题的能力.
2. 领导力. 不是获取某个头衔的能力. 我的理解是发现问题, 组织和协调资源, 然后坚定地推动项目落地的能力.
3. 谷歌范. 书中并没有给出明确的定义, 我的理解是热爱谷歌文化, 并愿意融入谷歌的人所具备的一些特质.
4. 职务相关的知识. 俗称行业技能和经验.

注意: 最后一项能力(职务相关的知识)在谷歌的招聘过程中关注最少. 理由是(P86)

依我们的推理和经验, 多年来成功地完成过同样工作的人, 在谷歌遇到事情的时候很可能复制以前的做法. 恰如心理学家亚伯拉罕·马斯洛写过的: "我认为, 如果你仅有的工具只是一把锤子, 那么就很容易想要把一切都当成钉子对待". 相反, 以我们的经验看来, 有好奇心, 有诚意学习的人, 在绝大多数情况下都能想出正确的答案, 而且创造出一种全新解决方案的可能性也高很多.

招聘方式

为了保证招聘人才的质量, 谷歌的做法是尽最大努力消除偏见. 再结合前面的人才观, 自然使得谷歌能招到高质量的人才. 书中(P90-98)总结了六个独特的部分:

1. 评估工作不是由部门经理完成, 而是由专职的招聘人员展开.
2. 安排专业人员做最初的远程面试, 评估应聘者的解决问题的能力和学习能力. 因此其余的面试官可以更多关注应聘者的其它能力, 例如领导力.
3. 面试官有可能是你的下级. 此举向应聘者传递出谷歌没有等级划分的强烈信号, 同时有助于防止任人唯亲, 避免经理聘用老朋友来新组建的团队. 我们发现, 非常优秀的应聘者可以使手下深受鼓舞, 兴奋异常. (P93)
4. 安排跨职能面试官进行面试. 跨职能面试官是与应聘者的岗位没有任何关联或关联很少的面试官.
5. 平等看待每个面试官对应聘者的反馈意见. 例如下级的反馈意见和招聘经理的反馈意见同等重要, 甚至更重要.
6. 依靠没有利益相关性的审核人, 且为每一位应聘者安排至少三重审核.

薪酬和福利

书中总结了四点激励的原则(P217):

1. 不公平薪酬. 同一岗位不同人的薪酬不同, 原因是优秀的人在同样的岗位能创造更多的价值, 因此要对优秀的人给足薪资.
2. 以成就为荣, 不以报酬为荣. 需要奖励有特殊贡献的团队或个人, 但是不应该直接与金钱挂钩, 否则难以把握奖励的公平性, 从而降低所有人的幸福感. 例如贴近用户的团队更容易产出直接效益.
3. 创造易于传播爱的环境. 通俗地说, 就是鼓励对普通员工进行奖励. 例如, gThanks是一个让同事之间互相点赞的工具; 在谷歌, 任何员工都可以给其他员工上限175美元的现金奖励, 不需要任何管理层监督或签字授权.
4. 精心筹划却遭受失败的应该进行奖励. 鼓励内部大胆创新与试错.

关于谷歌的福利, 我们摘录少部分书中提到的服务(P258).

谷歌为什么提供这么多免费的服务? 书中的解释是这样的(P257):

我们做的几乎所有事情都是免费或费用很低的. 所有这些项目都是为了提升效率, 创造社区意识或创新精神.

绩效管理

书中第七章的标题是 为什么每个人都讨厌绩效管理. 看到标题我也深有同感, 因为我们很容易通过绩效来给人贴标签, 但很难给出客观而公平的绩效分数. 书中介绍了谷歌在绩效管理方面的变革经历, 并总结了三条实践的经验(P142):

1. 不可能达成一致. 没有明确争取的情况下, 所有人都可以成为专家, 而且每一种都可能有人支持.
2. 谷歌人对待绩效管理非常严肃.
3. 实验非常重要. 没有外部证据的情况下, 我们必须自己动手, 与谷歌各个部门的领导者写作, 帮助他们测试想法.

团队管理

书中介绍了团队管理相关的原则(P104-131):

1. 消除地位象征. 也就是我们常说的 扁平化. 例如领导地位和头衔并不划等号; 高管获得的福利, 额外津贴和资源与新员工是一样的.
2. 依靠数据而不是经理的想法做决定. 换句话说就是用数据说话.
3. 让员工塑造自己的工作和公司. 探寻方法, 使得优秀项目能从公司内部自然孵化出来. 例如, 给员工一些自由度去研究工作之外感兴趣的项目.
4. 高期待收获高收益. 给员工更多自由, 不要过度插手员工的工作. 相应地, 给与员工高期望, 使得员工自发地去完成期望.

文化建设

个人觉得 文化 是一个非常宽泛的词, 它可以体现在企业管理的各个方面, 例如薪酬福利, 组织架构, 工作流程, 行业影响力等. 因此, 我觉得很难证明回答类似这样的问题: 如何打造优秀的公司文化? 个人感觉文化只能靠 播种, 然后呵护它, 让它成长. 书中大致总结了如下几点:

1. 将工作看作是一种命运的召唤, 而且工作要赋予意义的使命. 地球上最有才华的人才需要能够激励人心的抱负. 领导者所面临的挑战就是要创造出这样一个目标. (P24)
2. 给人以稍多余你的舒适区的信任, 自由和自主权. 如果你没有感到紧张, 那是因为你给的还不够. 如果给人以自由, 他们将还你以惊喜. (P35)

体会

下面是本人读完书之后的一些体会.

谷歌人力资源部门的工作目标

书中用大量案例介绍了如何通过结构化的面试来招聘优秀人才; 如何打造优秀的团队; 打造谷歌的企业文化; 解释了公司为提供福利的原因等. 个人认为其根本的出发点是 从企业战略的角度降低成本和提高效率(收益).

1. 降低成本. 成本包含招聘的成本, 薪酬奖励的成本, 员工离职的成本, 沟通和协作的成本, 创新的成本, 管理的成本等.
2. 提高效率. 主指提高员工的工作效率, 规则变更的效率, 组织架构变化的效率等.

Remark 书中提到的各种招聘原则, 管理原则, 公司福利, 企业文化等都是为了实现降本提效的手段. 有些策略(例如福利)看上去是在增加公司某方面的成本, 实际上它带来的效益远大于实际投入的成本.

谷歌人力人力资源部门的工作方式

我总结成一句话: 数据驱动的决策. 书中提到的所有 原则 几乎都是通过实验数据来验证, 然后不断完善.

我们可以借鉴什么

数据驱动的决策

Remark 我觉得不能盲目跟随谷歌的人力资源策略. 谷歌的成功源自数据驱动的决策, 它现有的制度是完全根据企业自身的发展量身定做, 并不断进步和完善的. 因此, 我们要学习的不是它的制度和文化本身, 而是什么原因造就了如此优秀的企业文化.