内容简介
这是国内第一本深度讲述腾讯产品研发与团队转型的书。本书介绍了腾讯三个不同生命周期的产品的开发过程，包括如何踏足新领域开发新产品；如何救活一个即将半路夭折的产品；如何让一个老产品持续盈利。本书呈现了互联网产品开发时会遇到普遍问题和解决方法，涉及大企业如何内部创业，并迅速组建新的项目团队；如何实现跨部门的合作；在面临新团队和紧急开发任务时如何提高团队沟通效率；在产品研发方面，如何定位产品、如何敏捷开发、如何测试和迭代等。三个案例皆为第一手材料，具有非常强的可读性和参考价值。
作者简介
潘东燕，出生于福建，山东大学管理学硕士。专注于管理案例的调研、采写与研究，深入调研超过60家各行业旗帜企业，采写超过50个各行业最佳实践案例，内容涵盖战略、运营、人力资源、企业文化、创新与创业、领导力、商业模式、团队管理、项目管理、产品开发、知识管理等管理学各个模块。现任《中欧商业评论》执行副主编、主笔（2010年至今）案例研究中心总监，中欧“颠覆式创新”私享会总策划、课程总监。
王晓明，生于辽宁，英国约克大学计算机硕士。敏思特咨询创始人、CEO，“轻敏捷”方法创始人，国内知名的组织转型导师。曾任腾讯高级管理顾问、组织转型导师，腾讯IEG自研委员会唯一外聘专家，腾讯天美艺游工作室首席管理顾问，迅雷首席管理顾问、总裁、首席体验官，创新工场特聘导师，华为首位敏捷组织转型咨询师，英国Pinesoft首席运营官，现担任搜狐畅游、第七大道首席管理顾问。
第一篇 腾讯手游大起底
从战略到组织，从团队到产品，腾讯到底做了什么？
新进入市场的游戏产品有两个重要评价指标：一是绝对玩家数量，它常常反应了分发渠道的力量，也即短时间内让更多玩家开始玩这款新游戏；二是玩家存留率，它反应了游戏品质的高低，也即玩家在玩过该款游戏后持续玩下去的动力和欲望。
史上最重任务之“打响移动游戏第一枪”
移动互联网时代，移动广告、移动游戏和移动电子商务是最核心的三大盈利模式。
步步为营，产品战略三步走
面对数以亿计的用户量级，产品开发尤为困难，要具有通用性。腾讯的做法是推出一套产品组合，并且差异定位，以富有层次感的产品组合在不同时点推出，满足数以亿计的用户共通的，以及不同层面、不同深度的娱乐需求，同时实现营收和盈利的快速增长。
1.短期：专注于休闲以及积累用户
2.中期：强化玩法深度和盈利性
3.长期：定位于细分领域的大作
四招制胜史上最复杂的跨部门协作
在复杂的项目中，其他部门员工大都会以被动等待的姿态来应对，因为这样就不会有差错和责任。这是就需要项目的负责人主动推进项目进度。
所谓跨部门协作，很大程度上意味着有很多灰色地带，这些灰色地带的工作谁做都可以。怕吃亏什么事都做不成，主动承担。
快速验证，价值驱动，团队自组织
在游戏开发方法上，在所有项目开始之前，天美艺游工作室就组织技术骨干开发了一套持续集成系统，让团队成员随时都可以体验产品。以确保游戏开发的效率。持续集成系统只是一个起点，更重要的是整个部门建立了日稳定版本的机制要求。
日稳定版本：没有严重的BUG，允许有不完善的功能或小BUG，产品所有的基本流程都可以走通，不会妨碍团队体验任何功能。日稳定版本要求的背后是强制团队培养成对自己的工作负责的习惯，从而实现持续快速验证，问题早发现早解决，避免问题发现太晚而带来的高额解决成本。
当产品还是粗糙的原型时，用户更愿意分享他们的建议，公司也更容易接受建议。而当公司将成品提供给用户时，无论是用户建议的热情还是公司接受建议的空间都会大打折扣。《天天爱消除》开发到第二个月时，每天都请2个玩家过来体验。
产品六脉神剑之“天天兄弟”奋斗记
你的想法最多只是创意，用户需要的才是创新。
秘笈一：做到常人难以想象的尝试和重复次数
《天天爱消除》做了50多版消除物，10多版UI，10多版背景音乐。概念性创新和试验型创新。游戏是一种娱乐产品，千万不要让玩家感到无奈和绝望，一定要让玩家爽，一定要多给玩家机会，在玩家最无奈和绝望的时候给他一根救命稻草。
挖掘竞争产品的设计理念，然后进行优化。要耐心认真的对竞争产品进行反策划，而不单单是产品有什么功能，更重要的是这些功能背后的设计理念、设计目的和运营效果。天天系列手游每款产品都要借鉴3款以上世界上最优秀的产品。
秘笈二：激发全链条每一个环节的创造力
如何去引导美术员工做出优秀的设计？去给他们找大量参考图！纯文字不直接且不容易被理解，需要更形象的表达方式。以形象化的图片给美术员工以想想空间，去引导而不是去约束他们的创作。
秘笈三：人性，太人性了
GOOD,COOL，PERFECT，三级激励，使在各个水平线的玩家都有激情。游戏还设计了很多提示玩家的TIPS，实时滚动，教玩家如何提高成绩。
秘笈四：每次犯错都是一次卖萌的机会
玩命加载中，提示语。学会用网络语言与用户沟通。
秘笈五：对“屌丝”的极致关怀
针对千元机屏幕反应不灵敏的手机，设计点击和滑动都支持的操作，出现卡的现象游戏画面自动降帧。
秘笈六：暴力拼图法与临时资源替代法
暴力拼图法：指当一个想法不知是否靠谱时，不管是否美观，就去将所有的要素用参考图拼出一张图，用图形去拼想法。临时资源替代法：设计基本确定后，但将最终的效果画好还需一段时间，这时就找临时资源先放上去，游戏可以正常的玩起来，这样就可以及时发现错误，在没完成最终效果前进行修正。
第二部分 垂死项目复活记
浑水摸“鱼”
1.在决定一个出现问题的产品开发项目是否要继续的决策上，决策标准绝不是过去投入了多少，二是要真正找到问题的根源，而后再做系统评估和总结梳理
2.如果同类产品非常成功，就绝不是产品定位的问题，因为竞争产品已经验证过市场了，而一定是产品品质、产品逻辑、商品商业模式等方面出现了问题。
3.对于新产品的评价，自作多情毫无意义，产品好坏用户说了算。
4.管理者的职责是打造出高效团队快速完成目标，只认结果不认努力。
天下武功，唯快不破
建立故事墙，推行站立式会议。故事墙分READY,PLAY,TEST,DONE四栏，不同颜色代表不同任务种类，黄色代表功能需求，蓝色代表技术任务，红色代表BUG，纸片内容包含任务、执行人、工作量和计划完成时间等信息。通过故事墙，项目信息完全透明可视化，团队成员每天经过就可以很清楚的看到整个项目的进度，每个任务要实现的功能，以及目前的瓶颈和问题。如果故事墙上没有自己的任务，或者自己任务的优先级不够，压力就巨大，而且很丢人，不得不加班加点。
从“提神基本靠狗”到“通讯基本靠吼”
无论是需求任务、技术任务还是BUG，都放到统一的需求池中，按照统一的优先级标准进行排序，优先级的排序以实现商业目标为根本标准，如果某个设计就是为了好玩，而无法实现如提高玩家活跃度等商业目标，就将被拍到后面去。
人与人的差距远大于人与猪
互联网产品要持续采集用户数据才知道如何优化产品，因此必须清晰的告知开发人员要采集哪些玩家数据及其原因。
第三部分“十元店”的大生意
QQ秀业务转型及QQ会员业务深度运营
从运营物品到运营人群的转变，最核心的是收费模式必须随之改变。2008年初，腾讯推出了QQ秀包月业务，用户每月10元即可任意使用所有的装扮物品。
特权不是想要就能要
腾讯QQ会员包月付费模式持续运营的最大难点在于要让用户持续付费，为此腾讯推出了围绕特权运营的会员等级体系。联合腾讯内部所有可联合的产品功能进行整合运营，不仅确保了特权来源，更拓展了腾讯众多业务群的市场运营空间。
腾讯QQ会员等级体系设计了7个等级，每个等级对应不同的权限匹配特权，会员要实现等级提升只能熬时长，建立等级体系最核心的目的在于通过用户预期来拉升用户的生命周期。在腾讯看来，一个优秀的等级体系必须做到：满足当前用户的基本需求，能给予未来预期，增加流失成本。
腾讯QQ会员等级体系的根本特征在于营造差别，同时给用户看得见的预期。不同等级的出口要有足够强的差异性，即让特权用户感受得到明显的差别，进而催生持续攀升的动力。其次，随着等级增长，积累成本要加速递增。成长必须是非线性的，这样的积累更有价值。VIP1~VIP2须600，VIP2~VIP3须1200。不能让用户很快到下一个等级，否则该等级的运营空间就会很小。最高等级必须有标杆性和稀缺性。适时退出新等级，支持到用户可见的，足够长的未来，这样等级体系才保有健康度和生命力。
当最高等级的用户接近第二高等级的用户数时就要推出新等级，因为这意味着最高等级的用户开始丧失尊贵感。为了更好的让会员感受到身份差异，腾讯尽可能的在各种场合提醒用户自己的会员等级，成长速度，让用户有成就感。等级体系必须是一个相对公平的体制，决不能洞穿等级体制，否则体系将受到强烈质疑，并在瞬间全失用户忠诚度。
立体化深度运营
2010年，腾讯将所有QQ会员划分为7个阶段，即非会员、开通前、开通后、服务区间、到期前、到期后和流失用户，推行全生命周期运营，针对不同阶段用户特质推送不同的产品与服务，并定期更新与维护。
通常等级体系采用事后激励，用户达到某一个等级后才能获得相应激励，这个过程中不可避免的产生用户流失。腾讯推出年费产品，用户可提前享有一小部分高等级会员的服务。同时给予年费会员独有的身份标示。QQ会员30%都是年费会员，消除了每年12次流失的可能。因此，年费是前置的保证用户持续付费的机制，而等级体系则是后置的保证持续付费机制。
全体系业务联动
2012年，腾讯推出成长值体系。其中任务成长值只能用于VIP6~VIP7时使用，其它等级可以保留到等级足够时使用，完成任务也可获得成长值，如在XX业务消费50元等。将两个等级之间的巨大鸿沟，转化成一个可以与腾讯所有业务进行无缝联动的强势产品。腾讯QQ会员业务是将更多难以收费的业务点，打包成更大更有吸引力的，可以长期运营收费的业务模式。一个10元店，就这样做出了数十亿元的大生意。
