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作者：刁老师 有趣、有料、有态度的绩效管理者

我们如何思考——系统、系统化、全面化

如同建筑师在规划和设计时把整个项目视为一个系统，从人类绩效技术观点看，我们也把一个组织看成一个系统，因此用系统化观点可以将人类绩效技术与其他学科区别开来。

┃系统化观点

人类绩效技术专业人士从定义上将每个组织视同一个系统，而这个系统内的每个组成部分都是相关联的。因此，当某个组成部分需要进行绩效改革时，我们会在调查中考虑所有组成部分。我们接触的组织的任何部分都将影响其他部门，因为组织是一个系统。这就是我们经常说的系统化思维。图1.3的系统模型就是人类绩效技术基本原则的典型代表。许多绩效改进顾问对此模型有自己的版本。

当解决整个系统的问题时，我们将对绩效产生巨大的影响。如同绩效模型所阐明的那样，绩效始于将内容信息输入系统，随后是处理，直至结果到达接收者。因此，绩效发生顺序是从左到右。然而，绩效改进顾问工作顺序是从右到左，从清楚地识别方案的预期结果开始，之后再按模型往回推进到内容信息输入系统。（爱迪生和海格，2006，第40页）

┃系统思考

通过系统思考，我们可以将企业看成由下面各部分组成的一个完整系统（改动获得ISPI同意，2004）：

● 接收者：受到或直接受结果影响的人，即利益相关者。

● 结果：产品、服务或任何通过流程产生的有价值的结果。

● 流程：产生预期结果的价值链中的顺序行为。

工作场所层面的重心是有关组织管理的流程。

工作层面的重心包括价值链及维护价值链的所有流程。这些变量中要考虑具体的活动和任务以及它们的顺序和流动。在这个层面上，我们常常寻找链接中断处和错位处，如瓶颈部分和断开位置。

员工层面聚焦于个人行动。所以，最好把执行者放进这个程序盒子中。需要考虑的变量是人的内在因素，是执行者的内在因素。其中包括：

● 技能与知识。

● 动力。

● 其他变量，如自信心、个人爱好、实践等。

考虑两种形式的流程也许有用。有些会涉及客户，如销售或服务；其他则关系组织运作，如员工薪金或招募。从根本上说，组织需要两种流程的有效性。输入：启动和流程中使用的所有内容，包括顾客的请求、利益相关者的要求、信息、战略规划、工具与设备、工作计划、工作分配及支持。条件：绩效发生的环境和条件，如经济和市场趋势，行业标准，有形的、业务的、社会的环境，这里包括有形的物理意义上的工作场所，就像本章之前介绍的关于数据录入员的故事。绩效反馈：有关数量及质量的输出信息反馈给系统内的执行者、运营部门或组织。这种反馈可以用来进行调整以改进结果。

价值反馈：这是与绩效反馈相同类型的信息，但这种信息源于外部系统。信息源可能包括终端用户、利益相关者、周边社团、媒体等。（爱迪生和海格，2006，第41页）

请记住，绩效反馈来自系统内部，而价值反馈来自系统外部。有人这样解释这种不同：当厨师品尝汤的味道时，这是绩效反馈；当顾客品尝汤的味道时，这是价值反馈。

系统思考是有伸缩性的，可以在任何组织的三个层面上应用——员工层面、工作层面和工作场所层面。

┃系统化方法

绩效改进顾问运用系统化方法组织项目。他们按照步骤顺序并创造一个可复制的流程来确认需求和推荐解决方案

最后，绩效改进顾问要注意培养、强化与客户已经建立的业务合作关系。

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