英国经济学家罗纳德·哈里·科斯在1937年他27岁的时候，发表了一篇论文《企业的性质》。到1991年他81岁的时候，他因为这篇论文获得了诺贝尔奖。
在《企业的性质》这篇论文中，科斯研究了一个根本性问题——
企业为什么会存在？
哲学家总是研究这样根本的问题，而我们需要学习的，正是这样的思维方式。如果你经营一家企业，思考过这世界上为什么会有企业，就能更理解这个世界为什么会有你这家企业，你就能找到基业长青之道。我们讨论企业三大原理，意义就在这儿。
科斯的结论很简单：
企业之所以存在，是因为它降低了社会的交易成本。
比如我是一个贵州人，居住在上海，我想吃到家乡的油辣椒。如果没有企业，那我得步行一年回到贵州，然后找到家乡的一个老妈妈做给我吃。但是有了企业，我在楼下超市10元钱买一瓶老干妈就可以了。
比如法国巴黎最优秀的服装设计师，他只给王后和公爵夫人设计服装，但是今天你到H&M花200元钱，也能买到他设计的服装。
所谓企业，就是让普通老百姓也能用得起以前国王才能用上的东西。
那么第二个问题来了，既然企业能降低交易成本，那么世界有一个企业不就行了吗？为什么会有那么多企业呢？有啊，就是计划经济。结果发现不行。不行在哪里呢？科斯提出第二个结论：随着企业规模过大，企业内部的交易成本会伤心，当企业内部的交易成本超过了外部交易成本，企业的规模就会停止扩张了。
扩张和合并，都是企业的本能冲动，但为什么企业合并失败的多，成功的少呢？商学院的课程分析了很多企业文化融合冲突的问题，究其根本原理，还是内部交易成本的上升。我们只看到外部的业务协同效应，只想着做大做强，甚至希望通过合并来建立垄断。但是，内部交易成本的上升，会侵蚀所有合并带来的利益。否则，一路发展下去，岂不是又走向全世界只有一家企业最好？
企业合并之后，沟通成本极大的上升，汇报层级增多甚至交叉重复，对于这些，大家都认为“没办法”，都接受了。但是，如果能从理论上认识到这是内部交易成本的上升，而且为此付出的代价将超过合并后业务协同效应带来的外部交易成本的降低，最终导致整个公司的失败，那么，每个人的态度就会不一样，就不会认为“没办法”了吧？所谓有没有办法，只不过是个态度问题，而态度，来源于认识。统一理论，就能统一认识。
最基本的常识，是最容易被抛弃的。前些年，开始有一种说法，说迈克尔·波特的五力模型已经过时了，因为现在是平台企业的时代。似乎一个企业如果不做平台，就low了，就out了。
又过几年平台战略也low了，也out了，现在一流的企业是做“生态”了。那“生态”扩张放大，不就又回到计划经济，全世界只有一个企业，一个生态就够了吗？还真有企业家说：“有了大数据，计划经济就可以实现。”以至于有经济学家悲叹：“我们付出几十年的巨大代价，学会了一点基本常识。结果呢，好日子没过上几天，就都忘掉了。”
德鲁克研究通用汽车公司，lz他说通用汽车的缔造者威廉·杜兰特发明了企业联盟，他通过收购建立了一个经营范围从汽车零部件到整车的企业集团，由此保持成本领先30年，但是到了20世纪50年代60年代，随着工会势力的壮大，特别是零部件厂商纷纷成立工会，通用汽车成本飙升，到今天也不能摆脱这个困境。
这个工会带来的成本上升，就是科斯说的内部交易成本的上升。
还有一个问题，在杜兰特最初构建他的企业帝国的时候，他设计的零部件供应商业务模式，是50%供应给通用，50%卖给其他整车企业。后来，随着汽车产业集中度的提高，其他整车企业都消失了，通用的零部件厂商的产品100%卖给通用，完全变成了内部企业，通用对它供应商的成本和质量都无法控制了，双方都吊死在一棵树上，这也是内部加一成本的飙升。
像威廉·杜兰特这样企业史上最伟大的企业家之一，也无法驾驭他的扩张，最终被逼离开了通用汽车。
扩张和控制，是人性的本能，尤其是嫩人的本能，与其根本都是征服欲在作怪。从古到今，从亚历山大到凯撒，从成吉思汗到拿破仑，再到希特勒，征服的结果必然是崩溃。越是扩张，就越无法控制。你必须一开始就不起谋求控制。
我们写这本书，立足于基本原理，也是一个出发点，就会死只把握最基本的原理和最基本面的工作，把未来留给命运和运气。毕竟，这个世界归我们控制的只有很小一部分。我们甚至都不能控制自己，如何能控制世界？
回到康德的话，我们写这本书，不是为了扩展人们对企业的认识，而是要将之家以缩小，加以限制。这种缩小和限制似乎是消极的，但是它却有一个最积极的意义，就是堵塞一切错误的来源。那些来源，是一厢情愿的侥幸心理，是贪巧求速的拔苗助长，是成功人士的过分自信，因为人性将事物简化的冲动而走向过分简化，这些都是人性的弱点。划清这些界限，就是无限谬误的终结和正当的界限。
将交易成本原理“企业第一原理”，是因为它能解释和指导企业的一切工作。企业的一切工作分为两类：
第一类，降低内部交易成本的工作，评价标准是有没有降低内部加一成本。
第二类，降低外部交易成本的工作，评价标准是有没有降低外部交易成本。
设计组织架构，经营管理制度、奖惩机制，或者搞组织变革、合伙人制、股权激励，是为力降低内部交易成本。而所有的品牌营销工作，都是为力降低外部交易成本。本书主要涉及的是外部交易方面的内容，对于内部交易成本，仅在此举一个例子：
内部交易成本最低的中国企业，你想到哪一家？
我们想到两家，一是海底捞。由于海底捞的师徒制度激励机制设计，店长培养一个新店长所能获得的收入，比自己多管理一家新店还高，于是所有店长都全力以赴培养新店长，这样的机制，把企业的内部交易成本降到了最低，让海底捞获得了高速的增长，而且资本市场也给了海底捞极高的预期，在香港上市的海底捞，竟能获得90倍的市场盈率！
另外一家是华为。华为“以奋斗者为本”的种种人力资源政策，都是为了降低企业内部交易成本。华为坚持不上市，也是为了降低内部交易成本，因为基本市场会提高企业的决策成本和管理成本。
企业经营是一个经济活动，经济活动就是钱的事儿。钱的事就是两个事儿，也是华与华看企业的两个态度——成本和投资。成本，是研究如何少花钱；投资，是研究那花掉的钱能不能不是费用，而是投资，成为资产，50年后我们还能每天收到它的利息，这是我们在品牌的三大原理部分要讨论的内容。
记住成本和投资，降低成本和形成资产这两个看企业经营行为的角度，可以帮助你理解本书。
