毛大庆作的序
奈飞是一家颇具传奇色彩的公司，它与Facebook、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”。相较于其他三家公司，中国读者对奈飞的了解较少，印象最深的可能是它出品的《纸牌屋》，还有它购买了《白夜追凶》的海外发行权。早在2009年，奈飞就成了硅谷公司竞相效仿的榜样，一份《奈飞文化集》PPT在硅谷被疯传，阅读和下载数量超过1500万次。
可惜这份被Facebook首席运营官谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷最重要的文件”的PPT，只给出了奈飞文化的架构，而且随着时间的变化，不断有新的内容和思想补充进来。如果想真正了解奈飞文化的精髓，甚至将之为己所用，我们需要一个了解奈飞文化演变历程的内部人士，让他结合奈飞文化建设过程中的真实故事，来与我们分享如何在自己的企业中实践和推广奈飞文化。作为这份PPT的主要撰写者，帕蒂·麦考德自然是不二人选。
麦考德在奈飞工作了整整14年，参与了奈飞创始高管团队的组建，曾任奈飞首席人才官。她的种种做法在外界看来不仅颠覆，甚至有些疯狂，却和奈飞水乳相融，创造出惊人的效果。例如:推动奈飞取消了休假制度、报销制度和差旅制度，甚至还在公司内部建立了一家猎头机构。她在最新推出的《奈飞文化手册》中与读者分享了奈飞文化的精髓，以及如何打造属于每一家企业自己的“奈飞文化”。
企业文化，是企业成功的原动力
当下，很多管理者花费大量时间思考如何创新，甚至颠覆现有的技术和产品，以便在激烈的市场竞争中斩获一席之地。但可惜的是，他们很少思考如何对自己的企业文化进行颠覆和创新，这也使得一直致力于对企业文化进行颠覆和创新的奈飞管理者们，成了其中的异类。
对奈飞而言，企业文化的重要性再怎么强调也不为过。文化是企业的灵魂，是企业业务、流程、所在领域等之外的核心内容。如果说是创新帮助奈飞在业务上战胜百视达公司，是内容帮奈飞在最近的一届艾美奖提名中打败HBO公司，那么企业文化就是帮助奈飞打造出极具创新能力与内容生产能力的高绩效团队、推动公司指数级发展、在市值上超越迪士尼的最终力量。
奈飞很早就发现，那套20世纪建立起来的企业文化体系已经无法适应自身成长的需求。它主动对旧的文化系统进行颠覆和创新，并不断推动新系统的进化，打造出适合当下奈飞风格的全新文化体系。而且在奈飞的带动下，越来越多的企业管理者们开始注意到企业文化的重要性，思考如何学习奈飞打造适合自己公司的文化体系。《奈飞文化手册》的出现可谓恰逢其时。
将自由与责任赋予每一个员工
奈飞的企业文化主要是由“自由”与“责任”这两个关键词构成的。以前我们都认为:“现代企业文化的核心就是要靠制度管人，而不是靠人管人。”但奈飞在这个基础上又进化了一步，它提出，现代企业文化的核心还是人管人，但这个管人的“人”不是企业的管理者，而是员工自己。“自由”与“责任”的核心就是要将权力还给员工，让他们能够在自由的环境中充分施展自己的能力，履行自己的责任。
这样的洞察源于2001年奈飞经历的一次危机。当年，互联网泡沫的破灭将奈飞逼入破产的边缘，公司不得不裁掉三分之一的员工。然而，在此之后公司却发现，裁掉很多中层管理者不仅没有让公司的业务受到影响，还让每个人的行动速度都比原来更快了。公司的管理层开始思考，也许取消那些不必要的政策和流程，把权力还给员工，他们还可以变得更快，完成更多工作。在这个想法的推动下，帕蒂·麦考德开始了一系列的尝试。其中，奈飞取消休假制度的事情被媒体广为报道。
奈飞告诉员工，他们可以在自己认为适当的时候休假，只需要和他们的经理商量即可。后来公司发现，大家还是只会在夏天休一两周假、在节假日休息几天、在孩子参加比赛的日子休息一下，就跟取消这项制度之前一样。通过这次尝试，奈飞相信，公司可以放心地把权力交还给员工，因为他们会对自己的时间负责。
当然，自由并不意味着放任，奈飞也非常强调纪律的重要性，因为那是保证公司正常运转的重要防线。有了纪律，全体员工才能够步伐整齐地往前走，有了纪律，才能让自由与责任发挥出最大的价值。
奋斗的文化才能吸引人才
刚开始创业的时候，我问过公司的员工:“你们为什么到这家公司来?”我印象特别深刻的一个答案是:“有意思，好玩儿”。这是对的，如果一个公司没意思、不好玩儿，那也就不用办了。但是他所说的有意思、好玩儿，必须通过奋斗才能得来。
那么，企业应该如何吸引员工来一起奋斗呢?对于这个问题，奈飞同样给出了一个特别的答案:人们最希望从工作中得到的东西，是加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务，所以如果企业能够为员工提供这样的机会，那么他们就会更愿意加入到企业中来。
作为企业的管理者，你可以询问员工:你是不是每天迫不及待地想去上班，晚上也不想回家，虽然工作又难又辛苦，但每天都会和自己说:“天呐，太难了，但我又太想做这件事了?”如果你的企业能够让员工产生这样的感觉，就证明你已经成功营造了一个奋斗的文化氛围，这必然能够吸引更多的人才加入进来，为了实现伟大的目标而共同奋斗。
所有人都想推演出奈飞成功的秘诀，然而这秘诀究竟是什么？内容垄断？赢家通吃？为何跟随者临摹的成绩却总跟奈飞差着一截？为什么迪斯尼，苹果齐齐发力流媒体业务，奈飞却依然是难以撼动的最闪亮的星？对此，奈飞的创始人哈斯廷斯这样说：“奈飞的成功如果要说有什么秘诀，那可能就是我们独一无二的企业文化。”
准则1：我们只招成年人
- 成年人渴望的奖励，就是成功
- 每个人都渴望与高绩效者合作
- 不要让规章与制度限制了高绩效者
1997年的某个凌晨，帕蒂接到了一个电话，她估计是哈斯廷斯打来的，因为其他人不会在这个时间给别人打电话。
哈斯廷斯问她：“你在睡觉吗？”帕蒂说：“当然，我可是个正常人！”哈斯廷斯是那种有了好想法都不用睡觉的人。哈斯廷斯对帕蒂说：“你不觉得如果我们能创建一家我们愿意全心投入，与它共同成长的公司，是一件很伟大的事情吗？“
帕蒂原本已经拒绝了哈斯廷斯的邀请，但是那一刻，她却动摇了，对于帕蒂而言，哈斯廷斯的说法确实诱人。她问哈斯廷斯：“你怎么知道这是一件伟大的事情？“
哈斯廷斯说：“我每天都会盼着去工作，和这些人一起解决问题。”
就这样，帕蒂被说服了，她热爱这种精神。哈斯廷斯这番话所表达的，正是奈飞人最希望从工作中得到的东西：加入到让他们信任和钦佩的团队中，大家一起专注完成一项伟大的事情。
这就是奈飞的第一项文化准则，只招成年人。
这里的成年人不仅是年纪上的成熟，更是职业素养的成熟。每一个成年人都渴望与高绩效者合作。在奈飞这家公司，大家都明白“人多力量大“是种错觉。因为放眼整个硅谷，你看到的都是小而精的团队的威力。奈飞人相信，尽可能简洁的工作流程和强大的企业文化远比发展速度更重要。
为了不让规章制度限制成年人的工作，奈飞甚至取消了休假和报销差旅制度，任何人可以自由决定休假的时间。他们还给员工同行业最高标准的薪水，像对待成年人那样对待员工，他们发现，员工的创造力得到了最大程度的激活。
准则2：要让每个人都理解公司业务
- 培养基层员工的高层视角
- 保持沟通的强节奏
- 双向沟通，注入好奇文化
- 员工的无知，是管理者的失职
- 让员工学习- 冲突管理，不如让他们学习业务运作
- 情况在不断变化，沟通须持续进行
准则3：绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
- 人前人后言行一致
- 公开批评的价值
- 学会给出受欢迎的批评
- 自上而下树立坦诚的榜样
- 为反馈提供多种机制
- 坦承成绩，更要坦承问题
- 领导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言
- 透明文化，让错误无处遁形
科森在加入奈飞之前，曾在雅虎负责一支数据分析团队，据他回忆，雅虎的文化是对别人倾力支持而无批评指责。到了奈飞后，有一天，他的新同事跟他说：“科森，你的沟通能力不行，你在传达一条信息时花了太长时间才提出自己的观点，而且还不够清晰。“
科森当时的第一反应是：哦？我对你也有一大堆意见呢！他心里非常难受，但不久之后，他发现在奈飞人人都是这样心直口快，而且他意识到，当你仔细反思别人的话的时候，你会从他的视角来看问题，学会如何改善。
这种直截了当真的很有帮助。
商业环境中最有价值的洞见之一，就是明白礼貌而诚实地告诉员工真相并非是一件残忍的事。事实上，开诚布公得告诉员工他们需要听取的意见，是获得他们信任和理解的唯一途径。公开谈论，是奈飞的重要要求之一，无论是对下属，同事还是上司。
奈飞不希望有人在背后批评别人，更别说办公室政治，不光是因为它很肮脏，还因为它非常低效。所以奈飞要求管理者成为坦诚的表率，不仅要坦诚成绩，更要坦诚问题，坦诚失误。在奈飞，每个人都要做一个叫“开始，停止和继续“的练习。你要告诉你的同事一件他应该开始做的事，一件他应该停止做的事，和一件他应该继续做的事，这个过程肯定会有人不开心，但是他们相信透明的价值。
中国文化其实也是最强调坦诚的，诚意、正心，修身，大学三纲八目里面有三目是强调人应当诚实、公正、不偏私、要慎独。
准则4：只有事实才能捍卫观点
- 坚持你的观点，用事实为它辩护
- 数据并不带有观点
- 小心看起来很好实际上没用的数据
- 用数据对观点进行检验
- 基于事实≠真实，对观点进行不断审视
- 要解决观点分歧，就将辩论公开化
奈飞在决定推出《女子监狱》时，节目甚至还没有完整的剧本，并不是数据告诉主创团队这部影片会卖座，而是该片的编剧杰姬·科恩富有远见。《女子监狱》源于一本书，有人曾想把它拍成电影，但是怕观众不会同情罪犯。科恩很聪明，他扩大了故事的范围，把观众带到犯人入狱前的生活中去，让观众看到，许多安全级别较低的监狱中的女性，并非是铁石心肠的罪犯，从而让观众更容易被她们的故事所打动。
奈飞的高管都很喜欢辩论，并鼓励员工善于以事实为依据来对自己的立场进行辩护。商场上有个巨大危险，那就是有人因为自己强大的说服力而赢得争论，而不是依靠观点本身。所以，奈飞的辩论要求一切以事实为依据，并且有充分的证据支撑这个事实，而“用户体验”永远是最根本的出发点。
另外，作为一家互联网公司，奈飞所强调的“事实驱动”并非“数据驱动”。作为一个优质内容生产商，奈飞在决定是否要推出一部片子时，并不以观众反应数据为终点，而是把这些数据作为起点来拷问自己对这些反应的理解。而且，奈飞相信基于事实不等于真实，在不同的环境中观点需要不断审视。奈飞要求自己的员工要具备几项核心素质，比如良好的判断能力，能够在复杂环境下对出正确决策，深挖问题根源，并清晰地将自己的思维表达出来。
关于事实方面的理论，可以参看《事实》这本书，它澄清了很多我们对于事实认识的误区。
准则5：现在就开始组建你未来需要的团队
- 不要让招聘成为一场数字游戏
- 不要期望你今天的团队能成为你明天的团队
- 站在6个月后的未来，审视你现在的团队
- 你建立的是团队，不是家庭
- 员工的成长，只能由自己负责
- 企业在不同的阶段，需要不同的员工
- 你不必在一家公司待一辈子
不能只关注招聘人员的数量，而是要关心业务本身，以服务于业务本身来衡量人才的需求。把团队的建设和业务未来的发展密切结合在一起。
不要因人设岗，而要因事设岗。所有人都应当服务于业务。
企业不是学校，也不是家庭，它只为成事而生的，为解决某个问题、做出某个产品而生的。就像一台机器，服务于某个功能，所有员工也都是其中的一个零件，都应当有其作用。没有那个机器会配置多余的零件、没用的零件，即使某一代系列里面有最终也都会被优化掉。
按照业务的发展规划，确定人才团队构建计划。不同的阶段，对人才的需求是不同的。
准则6： 员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
- 人才保留不是团队建设的目标
- 伟大的工作与福利无关
- 不与面试者谈薪酬
- 用超高的人才密度吸引人才
- 不是每个岗位都需要爱因斯坦
- 简历之外，更能看出匹配度
- 永远在招聘
- 当人力资源部门成为业务部门
企业不应当以留住员工为目的，而应当以作成事为目的。做成事自然吸引人才，反之做不成事，留着人才也没多大用。
真正留住人才的因素，不是薪资待遇，而是成事的热情和快乐。
与一群高效的人才在一起完成一个伟大的使命，这才最能吸引到人才。
人力资源部门也不能脱离于业务之外，也应当属于业务体系的一部分，也应当服务于业务，也应当了解业务。
业务一直在发展，人才就需要一直更新，招聘工作需要持续进行，时刻和业务发展保持一致。
准则7：按照员工带来的价值付薪
- 薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关
- 不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水
- 保证每个人都获得市场高水平的薪水
- 告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价
要找到与绩效真正挂钩的业务指标，对于能够提供业务指标的人才给予充分的薪酬待遇。
给员工高于市场水平的薪酬，不要因为薪酬的不公平，让合适的人才离开。
准则8：离开时要好好说再见
- 每10场比赛就做一次评估
- 取消绩效评估流程
- 废除绩效提升计划
- 高敬业度不代表高绩效
- 员工评估的一个算法
- 主动让员工离开
- 终身雇用制的消失
及时做评估，尽快让不合格的人离开。
这要求招聘是个长期的过程，需要不断调整人才结构。
应当像NBA的篮球教练一样，哪个运动员在场上表现的状态好，就让哪个运动员上场。如果今天表现不好，哪怕是个明星、巨星，也要下场休息。一切以成绩说话。
再次说明，企业不以培养员工为目的，大家都是成年人，都应当是自己工作岗位上最合适的人选，如果不是，就从市场上选一个更合适的进来替代。
作为个人，只有努力让自己成为某个岗位上最合适的那个人，或者换一个自己合适的岗位。
有点残酷，但也没有办法。
这是这个世界、这个时代的自然法则，大家需要去适应。
