创新的窘境？

       是的。“不创新等死，创新就是找死。”那年我还是研一，我成了合力电子的研发顾问。我和公司老板刘总到香港参观玩具展寻找灵感的时候，深夜，我问他这么多年投入了这么多钱在新方向的创新为何？是的，这句心声代表了诸多中国制造业老板的痛处。

       在哈佛商学院克莱顿·克里斯坦森教授的《创新者的窘境》中文版封面上有两句话，很好地诠释了伟大企业面临的困难。第一句话是：“就算我们把每件事情都做对了，也有可能错失城池。”第二句话是：“面对新技术和新市场，往往导致失败的恰恰是‘完美无瑕’的管理。”

       和伟大的企业不一样，中国许许多多中小型企业还没有形成那么强的组织惯性（但企业家的个人局限是很明显的）。他们面临的窘境就是“不创新等死，创新就是找死”。很多的老板有决心，但可能对创新系统性的迷茫，以至于陷入了高失败率的随意创新之中。我也曾努力帮助几个中小企业实现创新转型，也曾开了维持好现有业务等死的药方。期间，深切体会到中小企业企业创新转型的不易。

       正如克里斯坦森在《创新者的窘境》中描述企业都会犯的五个错：看不见用户，看不起需求，看不懂模式，学不会组织，跟不上市场。期间，我深切体会要实现企业转型的创新不易，甚至包括我们自己。

       这个背后我认识到，确保创新执行的组织是保障，组织决定创新成功与否的权重甚至超过了市场、技术、产品。中小企业什么都缺，可能最缺的就是创新型的人才。曾经也有很多企业邀请我加入，我熟知没有创新的组织和文化，我也是会被无形的力倾吞的。在本书的章节中，我也是分两个三角的组合来写，第一部分为创新力模型的三角是可以通过外部协同、咨询外脑的方式实现的。但第二部分为要实现商业的成功必须要靠内部的组织实现，需要资源、流程、价值观等，合在一起为创新六芒星。第三部分是我重点谈谈数字化转型。第四部分为设计智能的思考。

创新双三角

       供求关系一直是经济的最基本关系。通过我对市场发展的观察，我觉得供求关系以下三个阶段，在物质过度赋予的年代，我们正在从主流的2.0进入到3.0。

       第一个阶段物质匮乏的年代，市场求大于供，我们只要识别需求，为需求提供供给就可以了。比如改革开放前的计划经济时代，买布需要布票，买粮需要粮票，有东西就能被消化。改革开放后，特别是近十年，随着人们的收入水平不断提升，市场需求不断的被满足，我们进入到一个消费升级的阶段，能发现需求，并组织生产供给，就能创造经济效益。

       在过去，人们在寻找解决方案时，选择的是性能更好的产品。人们的需求是确定的，性能是给定的，而企业则在提供最好的解决方案方面进行竞争。随着物质生活水平的不断提高，大量同质化的产品出现，消费者被琳琅满目的商品覆盖，企业们陷入营销战的竞争红海中。我认为随着物质生活的日益满足，人们为美好生活的向往会把更多关注转移到精神生活的需求上。而当现在人们在寻找新的意义时，会发生什么情况呢？人们的需求不是确定的，性能也没有给定。人们选择的是更有意义的愿景。消费者会更加在意消费背后的意义，比如网红电商的出现，也是一种更加感性化的消费通路，以网红为节点建立与粉丝之间的信任关系，粉丝更乐意去消费自己认同的价值里面的人和物。随之而来的就是我觉得进入到需要重新定义供需到阶段，与直接的供需链接不一样，我们需要去定义，我对定义的理解就是定位+意义+战略，通过重新定义的方式，我们去更深入的去洞察需求，并不一味的创造新需求，深入理解消费者的用户目标和情感化需求。并通过定义引导组织最优的解决方案，这样的解决方案包括供给的产品，同时也包括供给的服务、体验、系统等全面的东西。同时，我们并不一定是追求最好的解，而是最优最合适的方案。

       我用两个三角形来总结我的创新方法论。正三角形为创新力模型，让企业通过方法论实现创新有迹可循。倒三角形为创新成功模型，要实现创新的价值，光有创新能力还不够，还需要适合的组织能力才有可能实现创新战略。

       其中正三角形有：需求、定义、最优解三要素组成，我将通过讲诉我对需求和需要深入的认识，从中识别创新的机遇；通过生态位和诠释新意义和战略切入点讲诉如何重新定义；最后通过以用户目标思维和系统思维为工具，创造最优的解决方案和供给策略。

       倒三角是创新成功的三要素，要能承接住创新的机遇离不开组织的成功，其中有保障创新资源、流程、价值观是必不可缺的。