日本7-Eleven创始人铃木敏文，开始就如你我一样，没有富二代背景，大学毕业后踏入社会工作，只是公司小职员，踏入社会后工作日复一日地重复着公司职员的日常生活，也遇到过诸多不如意的事，但是却逆袭成为7-eleven的创始人。

通过日本7-eleven的成功商业模式，反向收购美国的母公司，一跃成为自己母公司伊藤洋华堂的大股东。本身作为零售行业的从业者，铃木敏文的零售哲学让小编读完后有种一语惊醒梦中人的感觉。

铃木敏文从东贩到伊藤洋华堂

1956年4月，铃木敏文在大学毕业后进入了东京出版贩卖公司，主要从事于需要熟记出版社名录以及各种图书，杂志特点的见习工作，例如担任“退货负责人”，或是“驻店售货员”。

半年后他被调往出版科学研究所（调查机构），在研究所的工作经验，让铃木敏文逐渐掌握了两个基础的学科知识——统计学和心理学，也让他日后身为经营者的视角起到了至关重要的角色。

之后铃木敏文有被派到宣传部，担任半月刊《新刊新闻》的编辑工作，他提出了对杂志采用收费发行的方式，铃木敏文当时的顶头上司并不同意，但是企划部主任对他的想法很感兴趣，最终方案得以通过。

后来在铃木敏文有制作电视节目的计划，寻找赞助商时，他想起了伊藤洋华堂（现在日本零售业的巨头），并通过朋友联系了总部的人，在提到独立项目的时候，伊藤洋华堂总部的人提议，就在他们这里完成这一个项目。于是铃木敏文充满干劲，辞去了东贩的工作，欣然前往了伊藤洋华堂。

结果没想到到了伊藤洋华堂后做的工作和当初说的项目完全没有关系，伊藤洋华堂因为当时正处于大型商场发展的阶段，他们只是想设法招人。

铃木敏文想，既然已经做了决定，就算心里多么不不甘愿，也无法回头，既来之则安之，他调整好了心态迈出了向流通行业的第一步。

从商场的职员，一步步做到了管理层。20世纪60年代后期，大型超市迎来了繁荣期。1971年9月38岁的铃木敏文时任公司董事。当时他们希望能够实现大型商店和中小零售店的共存共荣，却遭到了外界的反对。

铃木敏文认为“虽然人们普遍信奉大者为佳，然而我所理解的经营在于方式和方法，核心因素是产品的品质和服务的内容，与店铺规模的大小并无直接联系。如果能真正实现大型超市和小型商店的共存共荣，理应是一个绝佳的平衡状态。”

铃木敏文虽然没有零售经验，但也正因为此，他的思维才能跳出当时固有的商业框架，产生许多新奇的想法。

铃木敏文与7-eleven的邂逅

当时伊藤洋华堂为了向零售业的发达国家美国看齐，在公司内部组织了海外研修活动。某天他在加利福尼亚的途中进入了沿路的7-eleven休息，当时的7-eleven（品牌是美国创造的）是属于美国的南方公司。

他觉得很新奇，怎么会有那么小的店，虽然店铺规模面积小，但是里面有热狗，咖啡等食品，也有香皂毛巾等杂货用品，似乎应有尽有，什么都能买到。

也因为这次的邂逅，铃木敏文想将7-eleven引入日本，却遭到了公司内部的强烈反对，在当时的环境下，大型超市出现后，多数商店街上的小店铺都经历了萧条，现在在逆势而行建立小型店，是违背商业的逻辑行为，铃木敏文一度被讽刺为做白日梦的门外汉。

铃木敏文认为“多数人反对的事业往往能够成功”，反之，如果一向事业谁都表示赞同，势必陷入全面的竞争状态，最后通常以失败或平庸收尾。因为在所有人看来都能赚钱，一定能行的项目，真正参与进去反而不会一帆风顺。判断一向事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。

从他的角度来看，商店街衰败的因素是：

1. 小型商店的生产效率较为低下，店铺营业时间短，周日停业，与顾客的需求背道而驰

2. 市场的变化，消费者不再仅仅关注价格的高低，“价廉=畅销”的时代已经远去

他认为，中小型零售店不能从正面与大型商场硬碰硬的竞争，而应该找到不同的定位，并以此作为获取收益的利器。

经过不断地游说之后，公司终于妥协，铃木敏文正式代表公司和美国男方公司进行会谈签订协议引入7-eleven。

1973年11月30日，双方终于签订了合同，

1.批准伊藤洋华堂以独立子公司的形式运营便利店

2.美国南方公司需要收取占销售额0.6%的费用

3.开设店铺的指标，8年1200家。

1974年5月15日，日本东京江东区丰州店开业，这是日本第一家7-eleven便利店。

铃木敏文与7-eleven的成功

在便利店正式开业后，铃木敏文不断打破固有的经营方法和常识，以权力提高生产效率和产品价值为目标，建立了独一无二的经营结构。

铃木敏文认为：我们要盯住“客户”，而不是竞争对手。在我们眼中真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”。

他们采用密集型选址战略，具备产品研发与供应的基础体系，注重与员工的基本沟通。

密集型选址战略

创业之初，所有的店必须都开在江东区。

这样的好处是：

1. 在一定区域内，提高品牌效应，加深消费者对其的认知度。认知度又与消费者的信任度挂钩，能促进消费的意愿。

2. 在店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短的距离能提升物流和配送效率。

3. 广告和促销宣传更见成效。

并且做了物流体制的改革：推进商品的共同配送，缩减采购单位的小额配送颠覆了过去以大批量进货为主的业界惯例。

从前供应商来店里送货时，都会把冰柜里其他竞争对手的产品挪到后面，单独把自家品牌陈列在最显眼的位置，只想让顾客看到自己的产品。

铃木敏文改变了这样的陈列方式，将各个品牌的产品排成一排，让顾客面对丰富的选项，自主选择。这样的做法吸引了更多的顾客购买，所有产品的销售额都得到了显著的提高。也证明了铃木敏文所认为的，卖方市场的做法已经过时，这个时代进入了买方市场。

从创业之初每天来送货的车辆高达70辆缩减到之后的9辆。

到了创业的第二年也就是1976年，7-eleven在日本的总店铺数达到了100家，而美国南方公司建立100家店铺花费了15年时间。总门店破百后，“有7-eleven真好”，“全年无休真方便”的广告词大受好评。也成为了当时社会的热门话题。

具备产品研发与供应的基础体系

1979年，7-eleven与面包和便当生产商共同成立了NDF。NDF的最大特点是只为7-eleven制造产品，采用了零售行业前所未有的模式。这种模式的一大优点是组织成员能发挥各自所长，共同提炼产品研发的构想，同时7-eleven也能垄断生产制造的技术。

产品种类以及服务内容管理应随时代而变化，我们顺应时代创造并持续提供“价值”的根本理念。7-eleven从不考虑以价格取胜，他们推出了品目繁多的独创产品，从创建初期拥有49种食品成长至今，已经是拥有超过1700多个食品种类的产品系列，多年来一种广受顾客支持与好评。

7-eleven的产品研发注重的是产品的“品质。”只要产品的品质精湛，无论在哪里都可以畅销。

一款产品的问世，不仅需要得到产品研发负责人的统一，还必须通过包括铃木敏文在内的所有高层董事的试吃，只有所有人都对味道感到满意，才能正式允许对外发售。反之如果有人觉得口味平平，他们就会扣下新产品回炉重造。

铃木敏文经常对员工说：“越美味的东西越容易腻”。虽然觉得好吃就越想吃，但却不会想天天享用。反倒是便当，饭团和面包这类顾客每天都会购买的经典款，在口味上必须严加要求，不断推陈出新

7-eleven曾全店下令停售当时仍是人气产品的炒饭，理由是铃木敏文在试吃炒饭时，感觉饭粒都黏在了一起，口感不能让人满意。

经过一年零八个月的努力负责人和厂商终于研发出了新设备改进了烹饪方法，成功推出了“正宗炒饭”，而直到今天，这一产品仍然是大热产品。

注重与员工的基本沟通

铃木敏文认为管理层的经营思路不仅应及时与总部员工分享，也要保证每个加盟店的店长与电员都能快速而正确的理解，这样企业整体才能稳步向目标迈进。

他当时会把分散在全国各地的2300人的经营顾问共同聚集在东京，这一举措在当时遭到了外界的质疑，外界认为在信息技术发达的现代社会，特意聚集上千人来东京开会的行为过于兴师动众，浪费时间，毫无效率。

可铃木敏文认为：由上至下地传递企业方针时，直接沟通远胜于其他任何方法，以众所周知的“传话游戏”为例，人们在游戏过程中总会无意识地回避负面信息，报喜不报忧。

面对讨厌的，负面的内容，人们通常会产生逃避心里，不自觉地曲解信息。如果把我的想法以负责人-经理-店铺经营顾客层层传递下去，最终店铺经营顾问往往不能接受到我真正想要表达的信息。

每次的会议都有两个不变的主题

1. 必须掌控每种产品的销售动向，建立假设，并以真实的数据验证，从而提高订货的精准度，贯彻“单品管理。”

2. 门店和员工自身都要根据顾客不断变化的需求做出改变。

几十年来，铃木敏文一直以严肃的口吻向公司员工反复强调这两点主题。他认为看到管理层执著的态度，员工们自然会认识到其中的重要性，将这两点谨记于心。

铃木敏文时长会召集各个管理干部开会，仔细向他们确认各种细节问题，共享营业的最新信息。

虽然站在被召集会议的干部立场，很不情愿被注意盘问，但是如果不能应对上司的提问，就证明其在工作上有所疏漏。如果业务内容属于自己的管辖范围，不论别人提出任何疑问，都应该具备迅速作答的能力。

铃木敏文关于零售の哲学

      1.做不了基础工作的人也无力发起革新。

2.只要有发现问题的意识，有效的信息自然就会出现。

3.不要随口说出数值目标。

4.越看似赚钱的事业越容易饱和。

5.只要信念坚定，就不会做出错误的判断。

6.理性上的认识和情感上的接受同等重要。

7.不能沉迷于过往的成功经验。

8.改变卖方市场的思维方式。

9.主动开拓新市场。

10.坚持“假设－执行－验证”的流程，一定会有所收获。

11.明确当前的消费模式并非“多样化”的趋势，而是“统一化”的趋势。

12.不是“为了顾客”，而是要站在顾客的立场考虑。

13.从“等待型经营”转为“进攻型经营”。

14.成为有创新能力的推销员。

15.尝试网络与实体店铺的相互融合。

16.经营的本质无论在哪个国家都大同小异。

17.改革要从全盘否定开始。

18.妥协即是终结。