物流与生产没必要成为朋友，只需要达成可行的计划就行啦。
均衡化生产的计划:
1按产品系列划分的每月均衡化生产量非专用设备的利用率;
2必要的劳动力;
3成品和在制品(WIP)的目标库存目标的班次数量。
精益供应链，直送方式
订购相同的数量，才用相同频率，并在计划发生变更前及时通知，不留空挡。(一周确认的订单，剩下几周为预测表)，减少wip停滞
要求:
1.坏消息第一，要优先报告
2.顺序沟通，计划好安全库存
3.人员管理(关键部门参与生产计划)
问题:
1.流程的拆分与整合都会造成停滞;
2.复杂的流程，很难去追踪质量问题。
关键的秘密是让人们彼此分享只有自己知道的，而对其他人来说又有相 关性的信息，要想做到这样，团队需要将精力集中在解决某一特定的问题上。
关注度决定了吸引力。那些有帮助人的想法的学生，并不一定会真的停下脚步，去帮助那个跌倒的人。这个道理同样能应用于交谈。如果我们不是忙于在一起解决同样的问题，我们就不会在一起讨论一些我们知道而其他人不知道的信息。当我们让一个团队关注于一个共同的问题时，我们就能像把拼图放在一起一样，真正利用到大家的专业知识。就像经典战争电影里，所有的英雄们都互相不喜欢其他人的缺点，直到需要将坏人的老巢粉碎的时候，他们才能够很好地合作。
生产产品从培养人开始，跨职能合作方法就是，让他们全部关注于解决少数几个典型的问题，而且越来越详细。
个人需要有权威的人指定任务去履行，才有深刻责任感。
'为什么'需要问那些实际在做那项工作的人，这意味着将进一步导致对整合组织范围的调查。记住，团队合作。对A3来说，它会有一个问题的负责児但这个人要想正确地解决问题只有一个方法，就是他们要与所有相关的人员谈。最后，也许他们不能让每一位都满意，但是每一个观点和角度都需要被认真地考虑过。再一次地，我要强调，这种做法里，对建立关系与执行清晰的分析，有同样高的要求为了获得正确的事实，员工们必须和做这项工作的人打交道，学习在没有歪曲事实真相的前 提下倾听他们的意见。这里，管理者必须通过正确的引导，使工人们能把注 意力集中在生产流程和结果上。
个人培养是团队合作的终极目标。迈克有很多理论可以对此做出解释， 但是归根到底，我们通过团队的方式学习，要比我们独自学习的方式更有效。
班组长需要持续地让其他工人明白，标准是什么，而什么是不符合标准的。主管需要培训操作者，让他们执行质量标准和标准化工作，以及支持改善。培训人们更好地完成工作，是我们无可回避的责任。。
精益需要两条腿走路一条腿是生产质量合格的产品，并让产品流动起来另一条腿则是让大家参与进来，培养人。如果你仅仅依靠一条腿走路，迟早你会发现自己发生面瘫的问题。
