这是我的一次电梯成长式升级经历。
确切的说，是在电梯里完成的成长经历。
故事是这样的：
做了一次培训，就在培训的现场，客户给出如下反馈：
反馈一：
客户：你们内部没有沟通好，讲的内容和前期承诺的内容不一致
我的内心反应：鸟，明明是充分沟通了的，是你对我们前期的理解不一致吧？
反馈二：
客户：你对我们公司太缺乏了解，我们的人很聪明的，内容太浅显
我的内心反应：鸟，本咨询师从来不做试讲的，抽时间来讲很给面子了，哪有时间去做调研，再说，调研需要巨大的投入，后期有没有正式合作还不明朗，是不是本人来讲也不一定
反馈三：
客户：你的风格和我们公司不搭，****
我的内心反应：鸟，你能通过这么短的时间判断是搭还是不搭，你神了，完全可以转行做心理学家了，不过如此直言我还是钦佩的，如此，我也正好不伺候了
买卖还不一定能成，但双方的演技都很好，表面功夫做的到位，在电梯关门前，双方保持着礼貌，互相感谢。
一进电梯，我的大脑就开始了飞速旋转，速度比电梯下降的速度快了好几个数量级，实话讲，培训生涯这么多年，一直觉得在培训这块很自信，得到这样的反馈，算是我培训生涯的谷底了，但等出了电梯，我已经完成了自我的升级。
升级过程是这样的：
最近读了一本书《原则》，里面讲到影响人类合理决策的两个最大的障碍：自我意识，和思维盲点。
这两个障碍让我们难以客观地看到我们和自己所处环境的真相,难以通过最大限度地利用他人的帮助来做出最佳决策。
我的理解是，较之于行动上的决策，这两大障碍对我们思维的影响更大，因为思维发生在行动之前，所以它会通过影响我们的思维决定我们会成为什么样的人。
理解一下两个障碍：
第一个障碍是自我意识障碍
指的是我们潜意识里的防卫机制,它使我们难以接受自己的错误和弱点。
每个人内心最深处都根植了一些需求和恐惧，例如需要被肯定,害怕来自别人的否定或者批判;需要生存,害怕死亡;需要让自己有意义,害怕自己无意义。
这些需求都源自我们大脑里的一些原始部分,如杏仁核。这些原始部分都是大脑颞叶里的构造,而颞叶处理情绪。因为大脑的这些区域是我们感知不到的,所以我们几乎不可能理解它们需要什么,它们如何控制我们。
遇到事情，这些区域会简单化地处理事物,做出本能的反应。这些区域渴望赞誉,把批评视为一种攻击,尽管大脑更高级的部分能够理解,建设性的批评对我们有利，但这些区域使我们产生戒备心理,尤其是在涉及对我们的完美性进行评价的时候。
更高级的意识源于我们的大脑皮层,更具体地说是在叫作“前额皮层”的部分。这是大脑里最具有人类特征的部分。相对于大脑的其余部分,人类的前额皮层比大多数其他物种的大。我们会通过这一部分清醒地感知到自己在做决策(称为大脑的“执行功能”),在应用逻辑和推理。
情绪失控的时候会发生什么？
人类大脑的生理构造，决定了一个完整的人由两部分组成，情绪化的我们，和理性的我们，这就像化身博士（《化身博士》，出自英国著名作家史蒂文森笔下的一本哥特风格的科幻小说，书中人物杰奇和海德善恶截然不同的性格让人印象深刻，后来“Jekyll and Hyde”一词竟成为心理学“双重人格”的代称）一会儿是杰基尔博士,一会儿是海德先生一样,只不过较高层次的我们意识不到较低层次的我们。
这种冲突在一个人身上无处不在，例如,当一个人“对自己感到愤怒”时,他的前额皮层在和杏仁核(或者大脑其他较低层次的部分)争吵。当一个人问“我怎么放任自己把这一整块蛋糕都吃了”时,答案是:“因为较低层次的我们战胜了深思熟虑的较高层次的我们。
这两个层次时常在打架，较低层次的自我就像经过训练的斗犬,始终保持战斗意识,而较高层次的自我想把事情搞明白，所以总容易慢半拍，所以很多时候我们可能被情绪控制。
当有人和我们意见不同时,会发生什么样的事？我们大脑的构造让我们把这样的做法视为攻击,所以我们会变得愤怒,尽管我们更合理的反应应该是对另一方的观点产生兴趣,尤其是当这些观点明智的时候，所以我们就进入了一个陷阱，如果我们对自己掌握的知识和擅长的事情过于自信,而又受到了情绪控制，我们就听不进明智的建议，我们学到的东西就会变少,决策质量就会变低,也将难以充分发挥自己的潜力。
第二个障碍是思维盲点
除了自我意识障碍之外,我们(以及其他所有人)还都有思维盲点,即我们的思维方式有时会阻碍我们准确看待事物。例如,一些人就是能看到大图景但看不到小细节,另一些人就是能看到小细节但看不到大图景;一些人习惯线性思维,另一些人习惯发散思维,等等。
所以很自然,人们无法理解自己看不到的东西，让问题变得更复杂的是,尽管人都有思维盲点，但我们不愿意看到这个事实。
所以当有人指出我们的弱点时，我们本能的反应是像有人指出我们的身体有缺陷一样，很不舒服。
如果我们带着思维盲点,又不善于探求其他人的想法,我们就是一个头脑封闭的人,会有太多先入之见。
头脑封闭的代价很高，当其他人向我们展示各种美妙的可能性和可怕的威胁时,我们会视而不见;当其他人提出可能是建设性甚至能救命的批评时,我们也不能领会。
这两个障碍加在一起，人就变得愚蠢。
我差异点就变成了愚蠢的低级动物。
如果我们知道自己有盲点,我们就能找到一种解决办法,但假如我们不知道,就会持续不断地栽在相同的问题上。
换言之,如果我们能承认自己有盲点,并以开放的心态接受其他人可能在某件事上比我们看得更准,他们试图指出的威胁或机会确实存在,那么我们就更有可能做出良好的决策。
只有做到“头脑极度开放”,才能把自己从变愚蠢的道路上拉回，完成自我的升级。
怎么做呢？
如何做到头脑极度开放
这些个技巧也是来自于《原则》，下面是我的理解，要想头脑极度开放，就要做到以下几点：
第一，承认自己的无知，相信有盲区
比如，我听到反馈可以想，在反馈的背后或许真的有些东西是我所不知道的，比如对方公司的文化，对方公司的人，对方能接受的培训方式或者培训师的风格等等，这些都对做好一个培训起着关键的作用。
第二，下结论前先分析信息
比如，对方说我们前后版本不一致，我可以先分析，先提问，是哪些不一致，为什么会认为不一致，这里面的分歧在哪里，然后再下判断是理解不一致，还是版本不一致？
第三，认清目标比形象重要
比如，有人评价自己的风格，真的受打击，这是人身攻击吗？也不算是，顶多算说了一句实话，这里的重点是，把对风格和形象的关注转移到目标上面，可以思考或者提问，什么样的风格会被接受，为什么？要达到目标，这里面的改变空间在哪里？
第四，成长不能“只产出不吸纳”
一味的产出，我们会越来越熟练，越来越自信，也越来越容易只守着自己的一方天地，固步自封，要想取得更大的成长，还要吸纳，把否定、建议当做“逆耳”的忠言，让自己不断去成长，让自己的技能不断去迭代。
比如，她说的内容浅显或许就是个很好的建议，面对这样一群听众，我的内容可能需要做适当的调整。
第五，有勇气主动寻求批判
比如，听到意见，先不做判断，先让她多分享一些观点，也可以站在对方的立场上思考，我如果是她，我会如何做？如果选择做个老老人，尽管当时不会让自己那么难堪，从长远看，或者从实现这个目标来看，是否会带来更大的问题或者麻烦，如果选择尖锐一点，对方礼貌的表达反馈，是否已经做的足够好了，值得让我们在内心感谢一下呢？
第六，最好的方法不一定是我们自己能想到的最好的方法
比如，这是我对内容的设计，如果追求更好的结果，可以邀请对方来一起进行输入，尤其是在对方有更多背景和企业上下文的前提下，这样能尽可能保证想法和内容都更加全面。
第七，不喜欢一个人，还是不喜欢这个人的反馈
比如，我和这个人看不对眼（不可否认，有这样情况），我是否是因为不喜欢这个人而厌恶她的想法？在这一点上，相信每个人都有自己的体会。
第八，无论对错，感谢对方的直言和真诚
人不能从过去的经历中学到东西，只会从对经历的反思中学到东西。
想来想去，在这件事情上，双方因为理解上的分歧差点就不能继续谈话了，转折点是我们重复了对方的观察和想法，把其中确实有待于改进的地方明确出来的时候，对方也立即冷静了下来，做起了自我反思，态度也更真诚。
所以，才有了后来互相的尊重和肯定，看似是表演，其实都是真实。
保持头脑开放的这几点，受教了。
以上是我电梯里的思考过程。
