目标管理是有关于如何让目标清晰化的方法论。它的主要目的是为了让目标更加稳定持久，为了提升目标的成功率，并最终让目标成功落地。

一. 看到问题的背后

目标管理的底层思维是要看到问题背后的东西。目标管理的背后是僵固型思维和成长型思维这两种思维方式的斗争。僵固型思维是一种放弃选择、任由命运摆布的心态，会导致不断下坠。成长型思维则是一种主动面对问题、突破自己，多思考多行动的心态。在顺境的时候，两种心态都能让人平稳进步，保持现状。但一旦遇上逆境，只有成长型思维能让人迎接挑战，僵固型思维的人则会回避问题，止步不前。

目标管理也是绩效目标和成长目标两种目标类型的斗争。绩效目标以结果为导向，只在意结果，并不太在意要做的事情具体是什么。追求绩效目标的人想要通过结果来表现自己，成就感来自于目标达成给自己带来的肯定。成长目标则以过程和成长为导向。在意过程，追求能力的提升和进步。追求成长目标的人更多的把注意力放在要做的事情上，成就感来自于过程中任何一个小小的进步。

我们在学习和掌握目标管理方法论的过程中，要学会适时地引导自己。把自己头脑中的某些僵固型思维逐渐转变到成长型思维中来，这样才能在追求目标的时候给自己动力，避免设定那种轻轻松松就能达成的，没有挑战性的目标。把追求绩效目标逐渐转变成追求成长目标，这样才能把目标内驱化，把别人给你的目标变成你自己的目标。有了强大的自驱力，再在完成目标的过程中通过一次又一次小小的进步获得成就感，点滴积累，能力就能得到提升和进步。

二. 让目标更加稳定持久

完成目标之前要对目标进行界定，也就是说要搞清楚目标究竟是什么，或者说要解决的问题到底是什么，理解它的内涵和外延。为什么目标的界定如此重要呢？在我们还在读书的时候，课本上的习题都是在某个条件或者情境中解决一个问题。要解决的问题不但定义清晰，而且还给出了解决这个问题的各种条件。然而当我们走出校园走上工作岗位之后，特别是当我们从初级岗位走上中高级岗位的时候，所面对的问题会更复杂、更模糊。如果不定义清楚问题，不搞清楚解决问题需要哪些条件，就相当于不知道自己要解决什么问题。不知道自己要解决什么问题，不理解它的内涵和外延，在执行解决的时候就无从下手，或者得到的结果与目标相背离。有3种界定目标的工具：WWRH模型、目标再定义清单、问题界定模型。

2.1 WWRH模型

WWRH模型是用来对个人工作目标进行界定的工具。如果你的目标不大，或者说执行过程中不需要频繁与他人（特别是跨部门）进行沟通，那么WWRH模型很适用。WWRH模型由4个要素组成：动机（Why）、目标（What）、成果（Result）和执行（How）：

• 动机：这个工作对我而言的主要动机是什么？我为什么要做这件事？
• 目标：我要达到什么样的目标？这个目标能否让我充满动力？
• 成果：这个工作需要产生哪些成果？我应该有哪些具体产出才算是实现了目标？
• 执行：要达到上述效果，我要用什么手段去做？

WWRH.jpg

例如，使用WWRH模型制定的工作记录，就可以是如下这个样子：

景明 - 2019/8/12工作记录

1. 任务背景：

Vivian让我做公众号的竞品分

2. 团队动机：为什么要做分析?

从公司层面看：下个季度公司打算研发新的产品线，应该想要开始运营新公众号，一方面了解一下竞品都在做些什么，另一方面了解他们平时都发什么内容，怎么导流、怎么做活动。

从Vivian的预期看：Vivian应该也在筹备新产品线的市场推广，她做事风格比较谨慎，行动前一定会进行充分调研，多方面分析，所以我的竞品分析也应该多角度，不仅针对内容，还要针对营销策略和产品。

3. 个人动机：我期望从这个任务中获得什么？

期望自己掌握更高级的信息分析能力对新产品线的市场生态有知。

4. 目标：我应该做成什么样子?

在本周内完成排名前十的竞品公众号及产品的分析，写成分析报告和Vivian汇报。

5. 结果：最后应该产出什么？（注意：既能够让 Vivian满意，又能达到我的个人目的）

我要出一份竞品分析报告，从竞品的产品线/内容策略/用户反响/导流、营销策略等多方面进行分析，得出结论。

6. 执行：我想要用什么方式实现？

（1）筛选：根据平台数据筛选出要分析的竞品

（2）作分析：从不同维度对比差异，并分析

（3）出结论：根据分析结果，生成对我司和部门工作有帮助的结论

（4）写报告：将上述工作写成报告

再给一个使用WWRH模型的阶段性目标模板：

阶段性目标模板

• 我想达成的工作目标：
• 我制定这个目标的原因：
• 目标分解：
  • 关键结果1：
  • 关键结果2：
  • 关键结果3：

2.2 目标再定义清单

目标再定义清单适用于对更大、更复杂或者需要跨部门合作的目标进行界定。目标再定义清单由3个要素组成：Who、What和Why。

• Who：目标的服务对象是谁？目标的执行人是谁？
• What：达成的时限是什么？所需的产出是什么？评估的标准（定量？定性？）是什么？
• Why：目标设定的背景是什么？对他人/公司的价值是什么？对自己的价值又是什么？

举个例子：

目标再定义清单

• Who

  • 目标服务对象是谁：自己、同事、上司、合作伙伴、顾客、家人等等
  • 目标执行人是谁：自己或其他相关人员等。

• What

  • 达成的时限：3个月时间（3.21-6.21）
  • 所需的产出：用户调研报告、商业策略文档、数据分析报告
  • 评估标准（定量+定性）：新增1W+新用户，用户好评率80%以上等

• Why

  • 目标设定的背景：目前业绩下滑，产品生命线即将走入尾声
  • 对他人/公司的价值：形成新的增长点，保持公司财务健康，壮大本业务部门
  • 对自己的价值：项目管理能力以及团队协作能力

2.3 问题界定模型

管理咨询行业要完成的目标都是带战略性质的，他们解决的都是复杂问题。因此管理咨询形成了自己的一套独有的方法，例如麦肯锡七步成诗法。这里介绍的问题界定模型是管理咨询界大牛邵文瀚在《掌控工作》这本书中介绍的“四步法”（界定问题-拆解问题-执行解决-总结复盘）中的第一步。问题界定模型通过3个步骤对要完成的目标进行界定：熟悉和理解专业术语、分析问题本质并判断价值和编写清晰明确的问题陈述。

2.3.1 熟悉和理解专业术语

陌生的专业术语会影响对目标的理解从而导致界定问题遇到困难。问题研究者可以通过做调查研究的方法来学习一些专业术语，调查研究的方法分为两种：案头类研究和访谈类研究。案头类研究就是坐下来，通过阅读相关资料进行学习；访谈类研究则是走出去，通过与专家进行访谈来学习。最后，“What-Else循环法”结合一些具体应用场景可以帮助问题研究者理解专业术语。

做案头类研究的意义不在于获取尽可能多的信息，而在于尽可能快地获取最重要的信息。资料非常多，要全部收集齐再研读是不可能的，要做到有的放矢。可以通过搜索引擎和相关网站对定义有个大致了解，然后阅读专业机构出的研究报告、书籍或论文来进一步明确定义并了解该领域当前发展水平和重要课题。除此之外，官方机构、第三方研究机构和一些综合型数据库也是获取权威资料的渠道。

访谈类研究主要是通过询问行业专家，以定量为主，定性为辅的方式提出问题并获取自己需要的答案。访谈类研究的方法主要就是用户访谈。进行访谈前要准备访谈提纲，访谈提纲能够提高从被访者获取信息的成功率，使大家时间得到充分利用。确定访谈问题的时候首先要明确以下几个方面：

1. 所问的问题是什么？
2. 真正需要获得的是什么？
3. 试图达到何种目的？
4. 为何采访某人？

要提前了解被访者，然后设计提纲，先从一般性问题问起，然后进行具体问题提问，可以加入一些事先知道答案的问题，这样做有两个作用，一个作用是可以对被访者做一定的诚实性检测，检验下对方的回答是否有水分；另一个作用是检查下对该问题是不是能找到尽可能多的答案。提纲的最后可以放一个收尾问题：您还有什么想告诉我的？写完提纲后，进行最后的检查，问自己：在访谈结束时，我最想知道的3件事是什么？检查无误后，提前把访谈提纲发送给被访者，让对方提前做好准备。

做完案头类研究和访谈类研究后，可以交叉验证关联信息之间是否有矛盾之处。可以通过不同类型信息来源获取同一信息进行交叉验证，也可以通过同一类型但通过不同渠道的信息来源获取的同一信息进行交叉验证。从整体上获得对相关信息的一个正确认识。

What-Else循环法是一种通用方法，它通过不断的问what（这是什么？）和else（还有什么？）来理解专业术语的内涵及其外延，这个过程一直持续到无法提出新问题为止。结合具体应用场景来举例，当我们尝试理解代表某种产品或服务的产品型术语时，需要明确其基本定义、定义的历史变迁和典型品牌等内涵；然后在研究其外延的时候重点研究纵向的产业链上下游（上游有哪些供应商？下游有哪些直接客户和最终用户？）和横向的关联产品（替代品）。尝试理解涉及专业知识的技术型术语时，需要在明确内涵阶段了解其技术参数、技术应用方向、技术分支方向和当前技术的使用情况；研究其外延时研究与之相关的技术发展情况，如果技术已形成规模产业，也可以熟悉其产业链上下游情况。最后，在尝试理解非产品、非技术类一般性名词的时候，需要明确其基本释义和应用场景等内涵，然后在研究与之相关或同一类的名词即可。

2.3.2 分析问题本质并判断问题价值

问题研究者可以通过问题分析表和问题价值矩阵等工具来帮助分析问题的本质和价值。问题分析表有6个要素：

• Who：主要关注问题的提出者和利益相关方，例如获益方、受损方和资源投入方都有哪些
• Why：主要关注问题的背景，比如经济环境、行业环境、发展趋势和公司发展方向，主要探索该问题为什么被提出来？问题背后的动机有哪些？利益冲突点是什么？关于利益冲突点，最好可量化以判断问题的严重程度，比如具体的销售收入增长率和客户投诉率等等指标
• When：主要关注问题需要在什么时候被解决，即due date。
• Standard：问题成功解决的标准，它对问题的解决有三个方面的重要影响，一是可以用于争取更多的资源和利益，二是可以明确问题提出人和利益相关方的需求，三是可以统一目标，避免后续工作出现反复。目标不能定的太大，太大的目标会导致资源投入太多，解决时间过长；目标也不能定的太空泛，过于空泛的目标相当于没有目标，因为不具备可操作性，最好有一定的量化标准：明确应该包含什么内容，或者明确一定的指标数据。比如系统性能提升X%，成本降低Y万元等等，比如明确研究报告应该包含什么内容，例如市场规模、发展趋势预测等等
• Scope：问题解决的范围，明确解决范围可以确认问题的解决路径，防止无限发散和优化，也可以避免后续争议
• Risk：进行一定的风险分析可提前识别一些可能遇到的风险，避免盲目乐观

在剖析问题本质的时候有一些诀窍可以保障顺利推进，比如始终让最重要的利益相关方参与，始终确保沟通渠道畅通，让参与问题界定的各方达成一致，反复迭代，并在必要的时候重新界定问题的范围。但要注意在问题界定过程中不需要知道所有问题的答案。

问题分析表.jpg

如果要解决的问题不止一个，那么问题价值矩阵就是对问题价值进行排序的重要工具。它按照重要程度和紧急程度分为三块：第一优先、第二优先和酌情考虑。它在上面的问题分析表的基础上对问题进行重要程度和紧急程度的评估，并相应地估算投入工作量。评估重要程度时的重要依据是3W中的Who和Why；评估紧急程度时的重要依据是3W中的When；评估投入量时以圆的面积表示投入资源的多少，面积越大使用的资源越多，通过问题价值矩阵可以很清晰的看到解决哪个问题最具有性价比。

问题价值矩阵.jpg

2.3.3 编写清晰明确的问题陈述

问题陈述是对问题本身和解决问题的方法的高度概括。它可以明确问题边界，明确什么该做，什么不该做；有效避免纠纷，在工作方向产生分歧时判断正确方向。编写问题陈述要参考SMART原则：

1. 特定的（Specific）：提到问题的关键点，表达为更加特定、具体的目标；
2. 可衡量的（Measurable）：用量化的指标描述问题本身和解决目标；
3. 可达成的（Attainable）：必须是可达成的；
4. 相关的（Relevant）：陈述与初始问题必须有相关性；
5. 有时间限制的（Time-bound）：必须有时间限定。

举个例子，比如目标是“减肥”，那么问题陈述为：“在3个月的时间内，通过合理规划饮食和参加体育锻炼，进行减肥，包括跑步、跳绳和游泳训练，目标是将体重控制到70公斤”。对照SMART原则检查下：

1. “3个月的时间内”满足T原则；
2. 减肥以及要进行的内容符合S原则和R原则；
3. “合理规划饮食和参加体育锻炼”符合A原则；
4. “目标是将体重控制到70公斤”符合M原则。

三. 提升完成目标的成功率

目标界定清楚之后，需要对某些比较复杂的目标进行评估，特别是涉及到跨部门沟通合作的目标。要评估整体情况，并对有可能出现的风险准备预案；要对完成目标的资源进行评估，资源不足及时申请资源。即综合评估法：

• 整体评估
  • 完成目标的相应能力是否具备
  • 完成目标的相应条件和环境是否具备
  • 完成目标的成本如何
• 风险和预案评估
  • 存在哪些风险
  • 风险对应的预案是什么
• 资源评估
  • 哪些部门和人需要卷入
  • 最关键的部门和人分别是谁
  • 哪些部门是完全不需要卷入的

四. 让漂在空中的目标落地

目标必须拆解得足够小才能落地。拆解目标的工具主要是用来做目标管理的OKR方法。管理咨询界大牛邵文瀚在《掌控工作》这本书中介绍了拆解问题的议题树方法也值得我们学习。

4.1 OKR方法

OKR方法解决2个问题。一个是目标模糊，没有量化的问题；一个是目标太大，不能落地的问题。OKR的理论比较简单，即目标与关键结果，通过实现关键结果来实现目标。目标是想要达成的成果，这个好理解。关键结果是衡量目标是否完成的关键标准。定关键结果的方法是假设分析法，使用假设分析法找到核心问题并制定关键结果，用以下3个步骤就可实现：

• 明确现状和目标的差距
• 假设现状和目标存在差距的原因
• 充分调查研究，得出全面认可且可实行的假设

OKR方法体现了3个原则。首先是MECE原则，即“相互独立，完全穷尽”，每个关键结果之间不重叠，关键结果没有遗漏。然后是价值导向原则，从衡量任务转向衡量价值（产生什么价值？做出什么贡献？）。最后，对关键结果的描述，最好遵循SMART原则。

OKR例子一：

O：提升A区域销售至5000万

KR1：新增5个渠道合作伙伴，实现销售3500万元

KR2：新增5个行业大客户，实现销售1500万元

OKR例子二：

O：招聘优秀人才，满足部门人员需求

KR1：为了尽快的满足人员需求，调整人员招聘政策

KR2：保证关键人员按期到岗

KR3：非关键人员X月到岗

KR4：试用期离职率控制在x%

OKR例子三：

O：研究高性能网络编程

KR1：提交一篇网络编程和架构模式的研究报告

KR2：重构基于Go语言的网络库

KR3：开发基于Rust语言的网络库

KR4：提交一篇性能对比分析报告

4.2 议题树

管理咨询行业在拆解复杂问题时会使用议题树作为工具。议题树由核心议题、关键议题和细节议题构成。核心议题就是要解决的问题或要完成的目标。关键议题类似于OKR方法中的关键结果。细节议题则是对关键议题的进一步拆分。

议题树1.jpg

议题树的拆解方向有横向和纵向两个方向。横向拆解将问题拆分成各个组成部分；纵向拆解对问题进行深度研究。议题树要满足MECE和同一层面两大原则。ME是”Mutually Exclusive“的缩写，表示相互独立，拆解出的子问题不能有重叠，重叠意味着思维混乱；CE是”Completely Exhaustive“的缩写，表示完全穷尽，没有遗漏，解决完所有子问题就意味着解决了原问题。同一层面原则包含同一维度和同一层次两重含义。维度是指思维的角度，比如对笔记本电脑的观察可以从功能的角度，也可以从外观的角度，这里的”功能“和”外观“就是不同的维度，同一维度就是要保证同一个议题下面的子议题都在一个角度上；而”层次“是指系统在结构和功能方面的等级秩序，比如助理和总监就不在一个层次上。拆解议题树的时候，一定要注意检查子议题，除了满足MECE原则，还要满足同一层面原则。

4.2.1 假设驱动法

议题树的搭建就是拆解问题的过程。主要是依靠上面所说的假设驱动法。拆解议题树时使用假设驱动法，要遵循如下步骤：

• 从现实出发，明确现状和目标的差距
• 分析现状和目标存在差距的原因，提出假设，启动前根据有限的信息（常识和直觉、知识经验的迁移、向专家求助）得出待检验的解决思路
• 通过充分调查研究或进行QDT检验（Quick-and-Dirty Test）或其他的什么手段，对事实进行分析，对假设进行证伪，以快速试错的方法得出全面认可且可实行的假设
• 用正确的问题、正确的分析和正确的答案，最终绘制解决方案路线图

假设驱动法的经验规则之一，是假设决定分析。要在直觉和信息之间保持平衡。因为没有直觉的数据仅仅是原始信息，而没有数据的直觉只是凭空猜想。两者合二为一，才能合理决策。

假设驱动法的经验规则之二，是理顺分析的优先顺序。要做减法而不是做加法。不做与假设无关的分析，快速制胜，做易于完成且对证明初始假设有重要贡献的分析。

假设驱动法的经验规则之三，是不要追求绝对准确。不追求完美，只追求好于现有。立即行动，然后不断完善。这也是一种MVP（最小化可行产品，Minimum Viable Product）思维。

假设驱动法的经验规则之四，是确定困难问题的范围。通过分析划出答案可能的范围，沿着这个范围去寻找答案。只要方向正确且范围得当，就足以得出能解决问题的结论。

4.2.2 自下而上法

在主要是使用假设驱动法来拆解问题的过程中，遇到不熟悉的部分，可以使用自下而上法。方法是列出所有可能想到的散点。为了激发灵感，可以：

• 头脑风暴
• 查询法：借鉴资料或访谈专业人士
• 迁移法：对以往的知识经验进行迁移
• 关联法：通过思维发散和收敛找到与现有散点相关的更多散点。

对散点进行合并归纳，总结出上一级议题，就得到了议题树。

4.2.3 自上而下法

遇到熟悉的部分，可以使用自上而下法。主要就是利用自己对问题的熟悉列出议题树的主干，可以通过如下途径：

• 直接经验：对某个问题非常了解，处理过很多类似问题
• 计算公式：利用公式的核心部分搭建关键议题，再对公式中的要素进行进一步拆解
• 分析框架：套入分析框架并根据实际情况修改
• 逻辑结构：根据逻辑特征进行分组

常见公式有：

• 销售额 = 销售量 * 单价
• 利润 = 销售额 - 总成本
• GMV（电商平台总交易额） = 用户数 * 转化率 * 客单价
• 广告收入 = DAU * 人均广告浏览量 * CPM（千次广告展示价格） / 1000
• 人均广告浏览量 = 人均信息流列表浏览量 * 广告加载率

战略分析领域，常见的分析框架有：SWOT模型、波特五力模型和波士顿矩阵；用户研究领域，常见的分析框架有：KANO模型、客户旅程和净推荐值；财务分析领域有杜邦分析法等等。

常见的逻辑结构法有二分法、步骤顺序法和构成要素法三种：

• 二分法：按照某种特征将问题拆解为两个部分，即“是”和“非”。当问题并不陌生但一下子找不到头绪时，可以将问题拆分为“A”和“非A”两部分。
• 步骤顺序法：按照某种时间顺序或步骤顺序对问题进行拆分，这个方法常用于解决实践性比较强的任务，拆解出来的步骤可以直接用来写工作计划
• 构成要素法：将问题拆解成某种直观结构或者组织结构，是一种整体和部分的关，也比较常见

使用二分法首先要找对标准，一定要根据要解决的问题来决定如何二分；其次是逐层二分，补充细节内容时如果仍然没有思路，仍然可以通过二分法继续拆解下去；最后，拆解过程中经过MECE原则和同一层面原则的修改和完善，二分法产生的议题可以进一步细化，甚至可以将议题三分或者四分。

4.2.4 二八法则

使用8020法则进行检查：关注那些能产生80%结果的20%核心要素，衡量议题树中每一个议题的投入和产出，专注于高产出的议题，忽略高投入、低产出的议题。

这个法则看起来简单，但其实做起来有点反人性，人性是贪婪的，是面面俱到的，容易在细节上花费大量时间，但大方向上没把握好。问题的研究者在解决问题的过程中一定要提醒自己要果断舍弃那些得不偿失，费力不讨好的问题。

议题树例子一：

议题树2.jpg

议题树例子二：

议题树3.jpg