作者：刘宝红

最佳实践是特定情况下的救命药，但不是万能药，不会放之四海而皆准。

解决基本面的问题。

第一章 供应链管理需要全局观

产品流、资金流和信息流。

复杂度：产品、组织和流程的复杂度是供应链成本的驱动器。

供应链降本三台阶：谈判降价（台阶一），导入精益生产以降低生产成本、借助电子商务以降低交易成本（台阶二），上升到价值工程、价值分析以降低设计决定的成本（台阶三）。

物流成本包括仓储、分销、运输、库存、供销规划、物料搬运、第三方物流等费用。

供应链是从客户的客户到供应商的供应商，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以最大化给客户的价值、最小化供应链的成本。

供应链管理三大领域：采购/供应管理（寻源）、生产运营管理（加工）和物流管理（交付）。

牛鞭效应：需求变异放大现象。信息流从最终客户端向原始供应商传递时，信息扭曲逐级放大，导致需求信息出现越来越大的波动。

采购的地位提升，其重心从订单处理转为对供应商的战略管理。

没有了需求管理，很多需求一落地就是紧急需求，给后续的供应链执行带来很大挑战；没有系统的供应商管理，供应商层面的问题没有解决，导致订单层面的问题不断，供应商绩效在低水平徘徊。

干一遍没什么难，难就难在千遍万遍不走样。

从日常运营的繁杂琐事中上升到流程、系统的实质问题并改进。

供应链的一些根本问题，比如流程不健全、部门之间欠缺协作是商业问题，上了ERP也在那儿，甚至更严重：上ERP系统之前，你的敌人只有一个，即低效的流程；上了系统，你的敌人反而多了一个，不但要继续跟不合理的流程作斗争，而且要和不合理的系统作斗争。当流程不合理时，标准的系统就注定很难合理。

产品流的最大挑战不是生产、运输或仓储，而是供应链的透明度。实际就是信息流问题。

整个供应链上，从下级供应商到供应商、再到生产商，从总部到办事处再到客户，以及同一个公司的不同部门，大家都有不同的利益诉求。不同的利益诉求会驱动局部优化的行为，而局部优化往往是以牺牲全局优化为代价的，最后又影响到局部优化。

有效协作的问题，从流程角度讲，就是有没有基本的流程、基本流程是不是畅通；从系统角度讲，就是有没有基本的信息系统、信息系统是否对接。

复杂度是供应链管理的大敌，是供应链成本的驱动器。产品标准化其实是降低产品的复杂度，从而降低产品成本。

部门、职能不同，对复杂度的认识也不同。每个职能、每个人都在增加复杂度。

力求简单的解决方案。

搁置问题不见得是件坏事。因为复杂的问题大都是系统，而系统有一定的纠偏功能，时间长了总会达到某种平衡。不理解问题，找不到根本的解决方案，此时尝试解决往往会打破平衡，让问题变得更复杂、恶化。

要容易理解，易操作，才能落地生效。

供应链的高度复杂度表现为库存高、交货时间长、反应欠灵敏、客户服务水平一般、供应链产能过剩。

闲人们为了证明自己存在的价值，就给别人制造出很多麻烦来，比如把自己千方百计设计到流程中，层层“把关”；为了证明自己忙，做事反倒拖拉，一天能完成的，非用两天、三天。

对于本土的大型国企、央企来说，一没决心，二不懂技巧，注定是很难瘦身和打建伟大的公司和供应链。

当没有能力借助市场来有效获取、管理资源的时候，企业就会走向竖向集成的路，把外部资源变成内部资源，把市场调控变为内部调控。

企业的管理跟不上，重资产运作，投资回报率低，没有竞争优势，注定没法长久。在后工业时代，你很难通过重资产运作来替代供应链管理上的不足。在北美，这二三十年来专业化分工越来越明确，公司走的是轻资产、专业外包的路。

产品设计和工艺设计需要交叉并行，相互验证。

难就难在从一个烂摊子着手，在现有的框架上修修补补。推倒重来的革命方式看上去彻底，但大都欲速则不达；循序渐进的演进方式貌似缓慢，实则因系统的解决问题而一劳永逸。

想用革命的方式打破现有秩序，推倒重来就成了一厢情愿、不切实际的白日梦。

制约因素有好有坏，你不能一锤子敲碎，因为你还得靠它们来维持运作，除非是公司处于生死存亡的关头。

少来点动不动就给供应链动大手术的方案，多来点实在的修修补补，把一件件小事做好，把一个个小环节理清。

几乎所有的供应链都是推拉结合。能预测的用推，不能预测的部分用拉。定制化程度越高，预测准确度越低，推拉结合点离最终客户越远。对产品的时效性要求越高，推拉的结合点就离消费点近。库存推到客户附近，提高了服务水平，代价就是很高的库存水平、很低的库存周转率。

解决一个问题的救命药，往往是造成另外一个问题的毒药。遇到兜售万能药的，一定要多个心眼。

解决方案可以从信息共享来，比如协同计划、预测和补货。

在工作中，每个人都可以在信息共享上做的更好，都可以做点什么。技术，即如何做是次要的；重要的是心态，即愿不愿做。

公司大了，各种官僚机制下，执行层自下而上推动改变的成功概率微乎其微；而决策层又很少能触及执行层的问题。

不能忽视的交易成本。比如订单管理，从请购计划到订单生成、下单、跟单、催单、验货、付款等。没有电子商务系统，采购员其实是把所有的订单都当做例外来处理，不得不花费大量的人力资源。采购方花这么多的人力资源处理订单，供应商只能花的更多：采购方所做的每一件事，在供应商处都有对等的事；而且由于采购方的低效，供应商得花更多的资源来应对。比如付款环节，在很多公司，请购单、订单和交货单分属不同的系统，三个单据的数量、金额得手工对齐，经常出错；供应商拿不到货款，就得花更多的人力来提供额外信息，反复核实。这些都系统的增加了供应商跟我们做生意的成本，需要通过信息化来降低。

第二章 管好供应商，才能管好供应链

供应商管理三大块任务：选择合适的供应商，也叫寻源；管好供应商绩效，也叫供应商后评估；督促、帮助供应商，也叫供应商开发。

战略寻源和集中采购是一次性降本活动，比如当集中采购到一定程度，你就没法继续靠集中采购来大幅降本。

如果你的供应商不愿跟你做生意，那八成不是供应商的问题。供应商哪有不想做生意的呢？

采购方形不成合力，各部门的利益诉求不同，被供应商利用，分而治之，各个击破。

人人都在管，其实就是没人管。集体责任制就是没有责任制。

有没有统一的供应商KPI？怎样统计按时交货率？发问卷调查，给给分公司，让他们打分。为什么不在订单层面统计按时交货率呢？因为没法统计。这种其实没有供应商管理的KPI体系，有的只是一些人对供应商绩效的主观印象。供应商自然知道这些都是人的主观印象，他们的精力就花在让相关统计人士满意上，而不是真正的改进他们的组织、系统、流程，把绩效真正做上去。

政策不能代替管理。淘汰不能代替管理。战略供应商更需要管理。

长期合同是应对年度降本的有效手段。

供应商的大多质量问题，其实是由采购方不合理的设计、规范等造成。

通用忘了，作为全球最大的整车厂之一，自己就是市场，自己的所作所为，会直接影响到整个行业，最终也害了自己。

按时交货率。计算方法很多，例如按件、按订单、按订单行等。一般用百分比。从概念上看很简单，实际操作上很复杂。

企业花在付款流程上的资源之多，部分也是信息化程度低的反映。

从整个供应链来说，VMI简化了双方的交易流程。把原来的多个订单整合成一个订单，大大简化了信息流和资金流，降低了交易成本。供应链上的库存节点越少，总体库存越低。

供应商过多有几个主要原因：分散采购、多样化设计、公司兼并。

集中采购的过程自然而然就整合了供应商。但是，它增加了控制缺降低了灵活性，取得了价格优势却往往降低了采购的响应速度、内部用户的选择余地。

集中采购有个度的问题。集中采购不是趋势，不能一条路走到黑。

设计标准化。减少不必要的设计多样化、采用标准件，以减少采购品种和供应商数量。需要设计部门配合，往往周期长，难度大。对方的理由往往是，多元化设计都是为了支持客户的需求。要确保合理的需求，不合理的应沟通后否决。谁来否决？如丰田的车门把手，迪尔农机的424种手套，汉王电纸书。

不要热衷于淘汰供应商。

不能随便雇几个高中毕业生来做。海外供应商的管理尤其如此。

厂房还是一样的厂房，设备还是一样的设备，工人还是一样的工人，通用没法生存，丰田却能。丰田生存系统，精益生产，全面质量管理，JIT准时交货等。通用要求供应商年复一年的降价，怎么降，供应商的事，说白了就是利润转移。结果导致大批供应商破产或宣告破产保护。丰田更多的采用帮助供应商改进生产流程、优化设计、降低浪费等方式，通过降低成本来降低价格。美国本土供应商的首选客户是日本汽车公司，其次是福特与克莱斯勒，最后是通用。美国汽车生产商与供应商之间戒心重重，互信度低，关系以短期为主，很难谈到长期战略合作。

很多供应链改进都是给飞驰的车子换轮子，就没有机会喘这口气。

第三章 从小采购到大采购，影响总成本

小采购围绕订单转，大采购聚焦供应商；小采购是供应导向，大采购是需求导向。要人才先行，提高采购管理能力。

采购管理发展的五个阶段：1.供料阶段，确保有料；2.价格阶段，采购节支；3.考虑总成本；4.需求管理，有效介入需求确定阶段，帮助做好设计、计划工作；5.全面增值。

像销售一样做采购。做得好的销售，其实也是解决问题的高手。他们在夹缝中生存，平衡本公司与客户的需求，做出艰难的抉择，展示了优秀的解决问题的能力。

大家都在盯着后端的供应，前端的需求管理就做不到位；需求管理不到位，后端执行的麻烦就更多；后端的麻烦多，前端的日子也就难过，就得花更多的精力来管理后端。但是，要把管理需求跟制造麻烦区分开来。

作为采购，如果能跨出一步，积极主动的与内部客户沟通，是增加价值的一种方式。

即便所有的预测都是错的，有预测也比没有强。

预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责。

预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近。

在向大采购迈进的过程中，国有企业的路最长，也最艰难。

外来者带来了采购方面的先进做法，内部员工带来本公司、本行业的经验。两者结合，效果更好。

“三无”管理层：没有系统的学过，比如在大学里作为专业来学习，或者经过系统的职业认证；没有系统的做过，比如在建制完整、流程和系统完善的大公司做过；没有总结提高过，现在却成了管理层，甚至部门的负责人，需要指导员工怎么做。

有些大型国企、央企在采购的集中化过程中困难重重，全公司范围的采购系统、流程和规章制度很难建立，一个原因就是公司层面的“三无”管理人员：总部的很多人没有学过采购，也没有真正在一线做过采购，现在要建立系统、流程和规章制度，告诉那些一线的分公司员工如何做采购，你就知道问题在哪里了。

让你成功的，往往也让你失败。

几种情况要避免：1.避免成为麻烦制造者、挡脚石；2.避免成为仆人；3.避免不给内部客户选择的余地。

要有干实事、干小事的实干精神和“我不下地狱谁下地狱”的决心。

采购经理更重要的角色是一个外交官，用来平衡公司与供应商的关系。代表公司，让公司的内部客户得到他们应得的或需要的；代表供应商，让供应商的正当利益得到保护，避免公司内部客户虐待供应商。

集中采购：整合需求，降低需求端的复杂度，增加需求端的规模效益；整合供应，降低供应端的复杂度，增加供应端的规模效益。

要考虑财务部门是怎么衡量降价的。向财务部门的标准靠拢，尽管可能增加工作量，却可以省掉很多麻烦。