千里之行，始于足下。今天，我们会通过阅读和思考达成两个重要的共识，同时也是讨论本书其他内容的两大前提：
管理者的工作必须卓有成效；
卓有成效是可以学会的。
在了解需要卓有成效的管理者的原因之前，对两个容易混淆的概念——“效率”（efficiency）和“有效性”（effectiveness）进行区分非常重要。“效率”指的是将事情做对的能力；“有效性”则强调做对的事情的能力。
以前，组织中的主要为“体力工作者”（manual worker），在此期间注重的是效率而非有效性，且经过长期研究，已经有衡量体力工作的效率和质量的方法。对卓有成效的管理者的需求主要是由于最近“知识工作者”（knowledge worker）数量的逐渐增加，而“有效性”是“知识工作者”的一种特殊技能。以前用以衡量体力工作者效率的方法和制度，并不能用于评价知识工作者。当今由知识工作者构成的组织需要他们使用更多的智慧，且对他们而言，产出不再是产品，而是创意、知识和信息，这些只能够通过其他知识工作者将其作为投入转为另一种产出时才有意义。因此，他们是否具有有效性是通过对组织的贡献来评价的。
对于知识工作者而言，如果不能够将智慧运用到行动上，这些智慧只会是没有意义的东西，所以他们必须具有有效性，即本书所讲的“卓有成效的管理者”的“成效”两字的体现。
“每一位促进机构有效运转，负有行动与决策责任的知识工作者”，无论职位高低，都是管理者，都必须力求有效。简单来说，管理者可以是企业或者机构的高级主管，也可以是单打独斗的工作者，只要他们肩负促进机构有效运转的责任。例如，在战争中被打散的士兵，他无法与上级取得联系，他必须独立判断并行动，那么他就是一位管理者，因为他的行动和决策有可能影响到战争的胜败。
（二）管理者必须面对的现实
在了解了“谁是管理者”后，我们进一步来看管理者必须面对的现实。管理者必须具有有效性，但是他们面对的现实往往限制了他们达成有效性。现实的难题大致如下：
1. 时间并不属于自己。由于每一个人随时都可以找管理者，因此对于他们来说，时间往往都是属于别人的。
2. 被迫忙于“日常运作”。由于管理者面临着的世界是复杂的，他们并不能直接区分重要的事情和只会分散注意力的事情，因此他们往往穷于应付。
3. 本身处于“组织”之中。处于组织之中，使得只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。同时，对于管理者来说，最重要的人物并非是他们直接控制的下属，而是其他部门的人，因为如果不能与这些人主动接触并且使这些人利用他的贡献，那么这样的管理者就是“无效”的。
4. 身处组织内部，受到组织的局限。管理者往往认为，组织内部的事才是与他密切相关的现实。但是在组织内部并不会有成果出现，在组织内部只会存在人工和成本，成果都存在于组织之外。管理者只有使自己与外界保持直接的联系，才能在一定程度上不受组织的限制。
