最近看了一篇文章《猫眼郑志昊：为什么说产品思维已“死”》，对我有一些启发，简单分享，不论对错。

  我们先从手机这个行业来说起，中国市场上销量排名靠前的手机品牌大概是苹果、oppo、vivo、小米、华为(顺序不是实际排名)这几个，每年出货量都是几千万台，每个品牌的旗舰机型都非常棒，所以就产品本身来说都没有问题，但是要卖出几千万台还要依赖资本运作、市场营销以及最重要的工业化生产能力，也就是说这是一体的，不然你光有一个产品没用，或者说如果这一个链条有缺失也不行，你卖不了那么多货，商业上无法成功。

  对于公司运营来说其实也是非常具有参考意义的。股东提供资本、管理层设计盈利模式、产品部门设计app、市场部门推广app、运营部门提高用户利润转化、客服部门解决客户疑问或者投诉、数据部门深挖数据价值，这个链条的每一个环节都是如此的重要，我们不应当轻视任何部门。虽然不同时期的侧重点有所不同，对部门的重视程度会有阶段性的变化，但是我们还是要明白这是一个整体。

  所以我们要经常问一问以下几个问题：
  1、公司的盈利模式能够实现吗？能不能进一步扩展？
  2、我们的app产品用户体验好吗？产品部门的优化效率怎么样？
  3、市场部门的推广渠道/方式是否贴近目标人群？
  4、运营部门的用户转化效率足够高吗？
  5、客服部门的专业化程度是否足够？能够解决用户的疑问吗？
  6、数据部门对于现有数据是否挖掘的足够深？数据的价值最大化了吗？

  如果达不到标准，那么就要进行调整。这里面必须要说明的是如果某个部门做的不到位那么就要针对这个部门进行调整，而不是把这个压力转移到其他部门，这会导致整体效率的下降。

  最短的那块板决定了你在行业内处于第几梯队，最长的那块板决定了你在梯队内处于什么水平，所以短板理论和优势理论需要同时应用。

  对于一个公司来说还有另一个问题，那就是到达一定瓶颈之后怎么进一步提高营收。

  你可以问以下几个问题：
  1、现有的模式达到巅峰了吗？
  2、行业的未来是怎么样的？
  3、现有的资源能够用在实现新的盈利点上吗？

  对于大部分公司来说，如果在现有业务没有到达巅峰的情况下开始拓展新的业务线，失败的概率是非常大。公司应该在现有业务已经溢出的情况下拓展新的业务线，譬如阿里和京东之所以布局金融业务完全是因为起家的电商业务达到了峰值，做金融是顺势而为。当然，如果业务本身前景不好，自然是要尽快转向的。

  对行业的判断也很重要，行业的趋势决定了发展方向，你可以引领或者追随，但是不可能逆势而为，违背商业规律的通常都活不长。

  如果基于公司的现状需要拓展新的赢利点，那么最好的方式就是就近拓展，在现有的基础上拓展，这样可以把现有的资源进行二次利用，提高资源利用率也是创收的一种，更何况新方向的探索不是一蹴而就的，降低成本投入可以支持你尝试更多的探索，你成功的机会当然更大。

  我写这篇文章的时候其实也在考虑我现在供职的这家公司的发展方向，虽然这和我没有什么关系。

  对于这家公司来说有两个问题是需要重点解决的：

  1、聚焦主业，做好核心功能。

  我们公司是以公积金查询起家的，所以核心是提供五险一金的全面服务，我们至少有两个方面需要做：一个是加强基础查询功能，提供查询的便捷程度和成功率；一个是提供五险一金的周边服务，譬如公积金提取或者盘活公积金余额。

  虽然公司目前是行业领先，但是这并不保险，因为并没有做到极致，市场占有率不够，公司没有护城河；

  2、提高公司的管理水平。

  有两个局部可以说明公司的管理水平不高，一是一线员工不知道公司今年的目标和计划，二是各部门之间配合度比较低。

  一线员工是战略的具体执行人员，也就是说最后做成什么样子很大程度上取决于他们，现在的问题是一线员工根本不知道目标和计划，那么大家只能根据自己的经验和理解去开展工作，效率是很低的。

  各部门之间不知道相互怎么配合，这个问题实际上是跟公司文化和各部门的负责人有直接关系，公司各部门的负责人之间互不信任、各自为战，层次和格局都不够，公司的内耗严重，效率也在降低。

  所以提高管理水平实际上可以提高公司盈利，而且我们公司的管理水平比较低，提高的空间很大，投入产出比极高。

  我分享的这些内容是我的一些思考，对错不论，纯粹只是个人分享。