我想在开始之前先贴几张照片
这是从boss直聘上截下来的关于项目经理的职责。从中大概可以总结如下：
1、项目生命周期的管理
生命周期包含从项目启动、项目计划制定、推动并监控项目实施。期间的进度管理、风险管理、资源管理、质量管理等一系列流程
2、项目干系人的管理
简而言之这部分内容就是和人打交道
那首先问自己一个问题，企业究竟需要什么样的项目经理？又或者说一个项目经理起码具备什么样的能力？
1、业务背景
熟悉公司的业务、产品、客户
2、项目管理的实践经验
3、个人素质
执行项目时的个人态度，迅速融入团队的能力、统筹全局的能力、有担当的精神、吃苦耐劳的精神等
倘若你具备了以上的能力并成功入职了一家公司的项目经理，那又如何快速开始接手公司的项目？
对于固定的团队配置来说，了解清楚公司项目整体架构绝对是第一步该解决的问题。摸清楚项目组的整体信息对于后续开展项目来说绝对是一本万利的操作。方法都大同小异但以下几点的信息收集需覆盖到：
1、了解公司项目的组织机构
2、对于关键人物进行面谈（负责商务、实施、开发与测试、系统管理的经理）
了解内容：业务重点、人员配置、人员效率、重点岗位的人员
3、进行第二轮面谈（业务岗位的核心人员：实施顾问、开发组长、测试组长、重点系统的管理员、采购专员、负责体系认证的专员）
了解内容：人员工作重点，工作中出现的问题及建议。
这几点都做完了，想必对公司的项目环境已经能掌握的7788那后续的项目开展就会变得容易许多。
项目开展的过程中如何做一个有执行力的项目经理呢？
1、学会授权 - 抓大放小
只做该做的事情，抽身去做更核心，更关键的问题。很多项目经理可能是技术出身，所以项目中自己还需要负责大部分的技术编码工作，从而忽视了项目更为宏观的管理。这绝对是因小失大的操作，哪怕前期公司人员配置的局限，迫使技术型项目经理必须得参与到开发中去，也必须得保证30%技术、70%管理这种工作分配比例。
2、强化沟通 - 形成合力
方式很多列举几个：项目例会、技术研讨会、项目评审等面对面的交流。各类项目技术文档、管理文档等书面交流形式。
在项目实施的过程中，建立完善的管理制度和岗位职责并有一套健全的监督检查机制。通过各种沟通手段，了解每一个成员的特点，将合适的人放到合适的位置去干合适的事情，让他们在项目中更好的发挥自己的作用，当项目经理把自己的想法变成团队成员的自觉行动，那整个团队一定会形成自上而下强有力的合力，整体的执行力也会得到相应的提高。
3、学会拒绝 - 把握底线
1）学会拒绝不合理的需求变更
2）学会拒绝不合理的资源变动
3）必要时报告上级领导，进行项目计划调整
项目实施过程中需求更变是难免的，对于不合理的需求变更我们需要拒绝，那如何应对合理范围内的需求变更呢？
需求变更在项目中既然不可避免，那如何让项目在可控的范围内尽可能的满足客户的需求就是该重点考虑的问题
1、项目初期就制定一套双方都认可的需求变更控制流程
变更申请->变更评审->变更批准->变更实施
（但不是任何变更都需要走一遍流程，若是合理范围内的小需求变更也走一遍流程，那成本太高，并不利于项目的长期发展）
2、确定需求的优先级
已经确定变更的需求，也需要项目经理根据项目实际情况分出优先级，在不影响当前阶段性目标的前提下，进行合理的需求实施安排。若对当前阶段性的目标有影响，即使是合理的需求也该考虑延迟到下一阶段进行实施。
项目不可能永远按照计划毫无风险的执行下去，那对于风险管理我们又该如何去处理？
首先我们应该去识别项目风险即什么样的可以定义为项目风险：
1、项目风险是指项目组自己可以控制的事情，对进度或者质量不利的事件
2、项目风险要尽量具体化（影响范围、发生的可能性、风险可能导致的后果）
3、对风险的等级划分要给出理由
这就要求项目经理考虑问题的时候要细致和严谨
项目风险登记册的参考模板
模板只是参考，适应自己的才是最好的。并且风险登记册并不是写完就放在那的，需要随着项目推进实时更新，尤其是风险的可能性，以及当前状态，最后还需记录此风险最后仍然发生了还是规避了。发生了的情况下是否按预期的防备措施进行解决。总之风险管理计划必须做到可跟踪、可执行。
至于第二部分项目干系人的管理这个以后等我有更多的感受再来谈谈。
“君子性非异也，善假于物也”
充分发挥一切可用的资源来达成项目目标。
