今天在某市场人群里听闻几位朋友和销售团队或老板在业务上的冲突，有的甚至因为长期受到业务部门的压力有辞职的打算，这些冲突听来如此熟悉，都是自己曾经历过，也逐渐找到解药的，非常想分解给这些闺蜜们，让大家不要再因为这些工作中的困扰影响心情影响自己的生活。

挑战一:市场线索不够或市场线索增长不够
就像商人眼里钱永远是赚不够的，销售眼里的市场线索也是永远不够的，更碰到过有些销售leader哪个季度指标没完成就说这季度市场线索不够质量不好，好在我们大老板直接把他怼了回去，说真正好的销售要对自己的业绩负责。有这样有担当的老板是幸运的，但市场部还是要尽量体现自己的价值，个人觉得必须从理解业务开始，要与公司各部门一起建立一个leads/opp generation自上而下的计划。多数没有完善运营体系的创业公司都是拍脑袋定的销售目标，各部门自己报一个自己的目标，这样就会导致你报的目标老板永远觉得不够，而又觉得你的预算涨了很多，当“数字化营销”“精细化运营”已经被说烂了，但还是很多公司自己内部的管理完全没有逻辑性。

市场团队不光是做leads gen和branding,我们都应该学会更进一步：
- 要理解并能分析销售业务数据
  假设公司本月营收情况不佳，简单粗暴的反馈就是你们市场怎么做的这月线索掉这么多。应对这些问题，首先你是否对公司数据胸有成竹？如，线索到商机转换周期、商机到签约转换周期、商机签单率、客单价...假设线索到签单要半年，本月销售情况不佳和你本月线索不够是完全没关的，回顾一下这些节点的转换率哪出了问题。比如我曾经发现2月线索大增但到商机的转换率特别低，细究下来发现某些渠道线索量因季节性因素大增，而因为放假关系好多都没跟进掉入了公海池。
- 要能360度洞察全部商机情况
在数据运营不太完善的情况下，一旦商机增量上不来，甚或下降，首当其冲就会怪罪市场。但商机总量是由不同部门的贡献构成的，具体是哪个渠道掉链子了，还要深挖数据来看。

所有数据分析与运营优化不是为了各部门互相推卸责任，首先大家就应该抱着共同的目标，一起找出问题，一起朝着增长目标奋斗。有时考核市场的是新客户商机，但如果与维护或服务团队协作后发现一起做些 ABM或老客户referral program会更有效，何乐而不为？

附上曾经用过的demand gen council的一个计划模板简要板，大致就想告诉大家在做计划定目标时的思路，根据各公司具体情况，如多产品线、区域、行业等拆分目标还可更细化。

挑战二:你们市场不理解客户需求

市场部的确不能闭门造车，特别对于产品市场、内容生产团队，深入了解 customer buying cycle是非常重要的，而自己觉得这些都不能猜，唯有2个途径：
1. 指定市场部某人与销售/售前团队定期拜访客户，回来后将客户画像、客户痛点与需求整理并在部门内部沟通，因为你市场部中每个环节上的人都要了解业务，懂得客户思考的逻辑。就算设计团队也是一样，不同场合的物料针对的是哪个阶段的潜在客户，这个阶段的客户关心什么，我要呈现什么内容，怎样让我的内容简洁明了。每一环请站在一个用户，一个读者的角度review一下，是不是别人正在找的，想要看的，不要浪费了大家的精力与时间。
2. 与销售、售前、售后团队定期沟通
盲人摸象，有些销售见识了一些客户，以为这就是所有客户的需求。多与不同销售渠道聊一下，他们遇到的客户有些什么问题，他们在打单中有些什么难点，常遇到的竞品是谁，他们如何赢或输了单子的.....

最后想要谈谈与销售团队的沟通：
1. 不要怀有敌意，别人的挑战并不一定是对你的攻击或批评，可能是他要开脱自己，销售的工作压力的确比市场部大很多，并不是每位销售都是那么高尚、中立或有逻辑性。
2. 了解情况与问题，倾听他的诉求，表达你的感受，寻求目标的一致
3. 双方讨论并就接下来的action plan 达成一致

Hope You All Happy Everyday from the city far from Shanghai!